Il cassetto che pesa più della cartellina
Chi si occupa di marketing territoriale da un po’ di anni ha imparato a riconoscere un tipo particolare di silenzio. Capita in riunione, quando qualcuno chiede: “Il piano di marketing, chi lo sta seguendo?” Silenzio, appunto. Non ostile, non imbarazzato nemmeno — più simile a quello di chi cerca una risposta che sa già di non avere, e la cerca comunque, per cortesia, guardando altrove nella stanza nella speranza che risponda qualcun altro al posto suo.
Ho visto questo silenzio in giunte comunali, in consorzi turistici, in uffici di promozione di aree interne con tre dipendenti e un budget risicato. L’ho visto anche in strutture ben più organizzate, con un ufficio marketing vero, un budget a sei cifre e consulenti esterni pagati profumatamente per scrivere il documento. Il documento, quasi sempre, esiste. Bello, curato, con la copertina patinata e la mappa del territorio stampata in quarta pagina. Il problema arriva dopo. Non nella scrittura. Nell’esecuzione — o meglio: nella sua assenza, quando l’assenza diventa la norma anziché l’eccezione.
Questo articolo prova a fare due cose insieme, che raramente vengono trattate nello stesso spazio. La prima: spiegare, con rigore, la struttura completa di un piano di marketing territoriale — dall’analisi iniziale fino al monitoraggio finale, passando per obiettivi, target, posizionamento, mix di azioni e budget. La seconda, meno scontata: spiegare perché quella struttura, per quanto corretta sulla carta, tradisce così spesso chi la scrive, finendo archiviata in un cassetto (fisico o digitale, poco cambia) invece che nella pratica quotidiana di un ente o di una destinazione.
Un piano ben scritto e un piano ben eseguito non sono la stessa cosa. Il piano è una mappa. Non il territorio che descrive — gioco di parole quasi involontario, visto l’oggetto di cui stiamo parlando, ma utile a fissare il punto. Sembra un’ovvietà. Non lo è, a giudicare da quanti enti territoriali continuano a confondere le due cose, misurando il proprio successo dal numero di pagine del documento anziché dal numero di azioni realmente partite entro la scadenza dichiarata (quando una scadenza, appunto, era stata dichiarata — cosa che, vedremo, accade meno spesso di quanto si creda).
Nelle pagine che seguono ricostruiamo la struttura intera di un piano di marketing territoriale, dal primo foglio di analisi fino all’ultima riga di monitoraggio, con i riferimenti teorici che da decenni sostengono questa disciplina — Kotler, Ansoff, Mintzberg, tre nomi che chi studia marketing e strategia incontra presto, e che qui torneranno utili non come citazioni decorative ma come strumenti di lettura concreti. Poi racconteremo, con un caso costruito apposta per l’occasione — dichiaratamente di fantasia, ma non troppo lontano da situazioni reali che chi lavora sul territorio riconosce facilmente — cosa succede quando un piano, per quanto tecnicamente ineccepibile, non prevede un solo elemento: chi fa cosa, entro quando. Un dettaglio piccolo. Decisivo.
Che cosa è, davvero, un piano di marketing territoriale
Il territorio come prodotto: la lezione di Kotler
Philip Kotler, insieme a Donald Haider e Irving Rein, pubblicò nel 1993 un libro che ha cambiato il modo in cui accademici e amministratori pubblici parlano di territori: Marketing Places, sottotitolo Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States, and Nations. L’idea di fondo, oggi data quasi per scontata, all’epoca risultava spiazzante per molti amministratori abituati a pensare il marketing come una faccenda da aziende private, non da enti pubblici: una città, una regione, un intero paese possono — anzi devono, sostenevano gli autori — essere trattati come un prodotto da posizionare rispetto a una concorrenza reale, fatta di altri territori che competono per gli stessi turisti, gli stessi investimenti, gli stessi residenti qualificati, gli stessi eventi.
Il territorio non vende un oggetto fisico. Vende, semmai, un insieme di promesse — paesaggio, qualità della vita, opportunità economiche, autenticità di un’esperienza — che vanno comunicate a pubblici diversi, spesso con esigenze opposte tra loro. Un investitore industriale cerca infrastrutture, manodopera qualificata, incentivi fiscali. Un turista cerca bellezza, autenticità, servizio. Un residente potenziale cerca qualità della vita, scuole, sanità. Kotler, Haider e Rein insistono su un punto che molti piani territoriali dimenticano ancora oggi: non esiste un pubblico unico del territorio. Esistono pubblici plurali, e un piano che li tratta come se fossero uno solo — di solito il turista, perché è il più visibile e il più facile da immaginare in una slide — finisce per parlare a tutti in modo generico, e quindi a nessuno in modo efficace. Un pubblico solo. Un messaggio debole.
Da questa impostazione discende la logica di fondo che ogni piano di marketing territoriale serio dovrebbe seguire, ed è, in buona sostanza, la stessa logica di un piano di marketing aziendale applicata a un oggetto molto più complesso e meno controllabile di un prodotto industriale: analisi della situazione, definizione degli obiettivi, segmentazione dei pubblici, posizionamento, costruzione del mix di azioni, allocazione del budget, esecuzione, controllo. Otto tappe, non una di più, non una di meno se si vuole restare fedeli all’impianto classico — anche se, va detto con onestà, la sequenza sulla carta è sempre più lineare di quanto non lo sia nella pratica, dove le tappe si sovrappongono, tornano indietro, si correggono a vicenda in corsa.
Ansoff e la direzione della crescita: dove giocare, come vincere
Igor Ansoff, considerato da gran parte della letteratura manageriale il padre della pianificazione strategica moderna — il suo libro del 1965, Corporate Strategy, resta un testo fondativo della disciplina — aveva proposto già nel 1957, in un breve articolo sulla Harvard Business Review intitolato Strategies for Diversification, uno strumento che ha attraversato decenni praticamente intatto: la matrice prodotto-mercato, oggi nota semplicemente come matrice di Ansoff. Quattro caselle, due assi: prodotto esistente o nuovo, mercato esistente o nuovo.
Applicata a un territorio, la matrice smette di essere un esercizio da manuale e diventa uno strumento decisionale piuttosto concreto (con un limite che va dichiarato subito, non scoperto tardi: semplifica una realtà che raramente si lascia infilare in quattro caselle nette — resta utile per ordinare le priorità, non una fotografia esaustiva della complessità territoriale). La penetrazione di mercato significa lavorare sui segmenti già presenti — i turisti di prossimità che già conoscono la destinazione — cercando di aumentarne la frequenza di visita, la spesa media, la fedeltà, senza toccare né il prodotto né il mercato di riferimento. Lo sviluppo di mercato significa portare l’offerta esistente — gli stessi itinerari, la stessa proposta enogastronomica, lo stesso patrimonio culturale — verso pubblici nuovi: un mercato estero mai presidiato prima, un segmento generazionale diverso, un canale di vendita non ancora esplorato. Lo sviluppo di prodotto significa costruire nuove esperienze — un nuovo itinerario cicloturistico, un festival, un pacchetto tematico — per gli stessi pubblici già fidelizzati, per dare loro un motivo in più per tornare. La diversificazione, infine, è la casella più rischiosa. Ed è anche la più trascurata nei piani territoriali che ho visto passare sulla mia scrivania in questi anni: nuova offerta per un mercato del tutto nuovo, penso a un territorio a vocazione agricola e paesaggistica che decide di aprirsi al turismo congressuale, o a un piccolo centro urbano che punta sul cicloturismo internazionale partendo da zero, senza alcuna base di clientela consolidata su cui appoggiarsi.
Ogni casella comporta un livello di rischio diverso, e un piano di marketing territoriale serio dovrebbe dichiarare, con onestà, in quale casella — o in quale combinazione di caselle — sta investendo il proprio budget. La maggior parte dei piani che ho visto, invece, resta genericamente ottimista su tutti e quattro i fronti insieme, come se crescere su tutto contemporaneamente non comportasse alcuna scelta di priorità né alcun costo-opportunità. Non è una critica da poco: un piano che prova a fare tutto, di solito, fa poco di tutto. E fa fatica a far bene anche una sola cosa.
Le otto tappe di un piano che funziona
Vale la pena scendere nel dettaglio delle otto tappe che compongono un piano di marketing territoriale completo, perché è proprio qui — nel passaggio da teoria a documento operativo — che si gioca la differenza tra un piano che resta un esercizio accademico e uno che produce effetti misurabili sul territorio.
La prima tappa è l’analisi. Non un capitolo decorativo da tre pagine con qualche dato demografico raccolto in fretta, ma una vera ricognizione di ciò che il territorio è, oggi, rispetto a ciò che i concorrenti — altre destinazioni, altre aree che competono per gli stessi flussi — offrono. Un’analisi seria incrocia dati quantitativi (arrivi, presenze, permanenza media, stagionalità, provenienza dei visitatori) con elementi qualitativi che i numeri da soli non raccontano: la percezione del territorio da parte di chi lo visita, la reputazione online, il grado di coordinamento tra gli attori locali — pubblici e privati — che dovrebbero remare nella stessa direzione e che, con una frequenza sorprendente, remano invece in direzioni leggermente diverse, quando non opposte.
La seconda tappa sono gli obiettivi. Qui casca spesso il primo asino, perché la tentazione di scrivere obiettivi vaghi — “valorizzare il territorio”, “aumentare la visibilità”, “rafforzare l’attrattività” — è fortissima, soprattutto quando il documento deve piacere a una platea politica ampia e nessuno vuole esporsi con un numero verificabile che, se non raggiunto, diventerà motivo di polemica in consiglio comunale. Un obiettivo che non si può misurare non è un obiettivo. È un auspicio, vestito con l’abito buono.
La terza tappa è il target, cioè la segmentazione dei pubblici a cui il piano si rivolge. Qui torna utile proprio la lezione di Kotler richiamata prima: residenti, investitori, imprese, visitatori sono pubblici diversi, con bisogni diversi, e un piano che li tratta tutti allo stesso modo — o peggio, che si concentra solo sul turista perché è il pubblico più facile da immaginare — rinuncia in partenza a buona parte del proprio potenziale impatto.
La quarta tappa è il posizionamento: la scelta, esplicita e difendibile, di che cosa il territorio vuole essere agli occhi di ciascun pubblico target, rispetto ai concorrenti diretti. Non un elenco di aggettivi positivi — autentico, sostenibile, accogliente, che ormai compaiono, tutti insieme, in praticamente ogni piano territoriale scritto negli ultimi quindici anni, fino a perdere ogni capacità distintiva — ma una promessa specifica, verificabile, diversa da quella del territorio a trenta chilometri di distanza che insegue gli stessi turisti con lo stesso linguaggio.
La quinta tappa è il mix di azioni: comunicazione (branding, ufficio stampa, presenza digitale, campagne pubblicitarie), prodotto ed esperienze (itinerari, eventi, pacchetti tematici), partnership (con operatori privati, associazioni di categoria, altri enti), presidio commerciale (educational tour, workshop b2b, partecipazione a fiere di settore). Quattro leve da dosare in proporzioni diverse a seconda degli obiettivi — un piano che punta a destagionalizzare investirà diversamente da un piano che punta a intercettare un nuovo mercato estero, e questa differenza, quasi sempre, nei piani reali non si vede affatto.
La sesta tappa è il budget: quanto costa ciascuna azione, con quali fonti — risorse proprie dell’ente, contributi regionali, fondi europei, compartecipazione di privati — e con quale grado di certezza quelle fonti sono davvero disponibili al momento in cui l’azione dovrebbe partire. Un piano che elenca azioni bellissime senza associare a ciascuna un costo stimato e una fonte di copertura sta, in pratica, scrivendo una lista dei desideri.
La settima tappa è l’execution, cioè il piano operativo vero e proprio: chi fa cosa, con quali risorse, entro quale data. È la tappa più trascurata. Non a caso è anche quella al centro del caso che racconteremo tra poco.
L’ottava e ultima tappa è il monitoraggio: la verifica periodica — non annuale, non a fine mandato politico, ma con una cadenza compatibile con la velocità con cui il contesto cambia — di quanto ciascuna azione stia effettivamente producendo gli effetti attesi, con la possibilità dichiarata, esplicita, di correggere la rotta quando i numeri raccontano una storia diversa da quella immaginata a tavolino.
Perché tanti piani restano sulla carta
Mintzberg: il piano che si scrive e la strategia che si materializza
Henry Mintzberg non ha mai negato l’utilità della pianificazione. Ha negato, con una serie di lavori che restano tra i più citati nella letteratura sulla strategia, che la pianificazione formale coincida sempre con la strategia realmente perseguita da un’organizzazione. In un articolo del 1985 scritto con James Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Mintzberg propone una distinzione che qualunque ente territoriale dovrebbe appendere, letteralmente, alla parete dell’ufficio marketing: la strategia deliberata — quella scritta, intenzionale, pianificata in anticipo — e la strategia emergente — quella che si forma, passo dopo passo, dalle decisioni prese sul campo, spesso senza che nessuno le abbia scritte da nessuna parte, in risposta a eventi che il piano originario non aveva previsto.
Nella pratica, quasi nessuna organizzazione realizza esattamente la strategia deliberata che ha scritto. E quasi nessuna organizzazione naviga esclusivamente a vista, senza alcuna intenzione dichiarata in partenza. La strategia realmente realizzata — quella che Mintzberg chiama, per l’appunto, strategia realizzata — è quasi sempre un ibrido: una parte di ciò che era stato deliberato, filtrata dagli eventi reali, più una parte emersa strada facendo, che nessuno aveva scritto nel documento originario ma che si è rivelata, con il senno di poi, più efficace di molte pagine del piano iniziale.
Questo non è un difetto da correggere. È, semmai, una condizione da gestire con consapevolezza — cosa ben diversa dal negarla, fingendo che il piano scritto a tavolino si materializzi punto per punto, senza scarti, senza eventi imprevisti, senza correzioni in corsa. Un’amministrazione territoriale che si accorge, a metà mandato, di aver intercettato un flusso turistico non previsto nel piano originario — un fenomeno virale sui social che porta improvvisamente visitatori verso un borgo mai considerato una priorità, per fare un esempio concreto — e decide di investire lì, anche a costo di rivedere le priorità scritte un anno prima, non sta tradendo il piano. Sta facendo, semmai, esattamente ciò che Mintzberg descrive: lasciare che una parte di strategia emerga dalla realtà, e coglierla, invece di ignorarla per fedeltà cieca a un documento firmato mesi prima.
Nel suo libro più ambizioso sul tema, The Rise and Fall of Strategic Planning, pubblicato nel 1994 (e ripreso, insieme a Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, nel più divulgativo Strategy Safari del 1998), Mintzberg spinge la critica ancora oltre, individuando tre insidie ricorrenti nella pianificazione strategica formale — tre insidie che, a scanso di equivoci, descrivono con precisione impressionante buona parte dei piani di marketing territoriale che circolano oggi in Italia. La prima è la fallacia della predeterminazione: l’idea, quasi mai dichiarata esplicitamente ma sempre implicita, che il contesto resterà stabile abbastanza a lungo da permettere l’esecuzione punto per punto di ciò che è stato scritto. La seconda è la fallacia del distacco: chi scrive il piano — spesso un consulente esterno, a volte un ufficio tecnico regionale — è separato, fisicamente e culturalmente, da chi dovrebbe eseguirlo sul territorio, e questa distanza produce documenti tecnicamente ineccepibili ma scollegati dalla realtà operativa di chi li dovrà applicare. La terza è la fallacia della formalizzazione: la pretesa di ridurre a procedura scritta, a casella da riempire, un processo — quello strategico — che resta in buona parte intuitivo, relazionale, fatto di aggiustamenti continui che nessun modello, per quanto sofisticato, riesce a catturare del tutto in anticipo.
Le sfide specifiche del contesto pubblico-territoriale
Un piano aziendale, quando fallisce, fallisce per responsabilità individuabile: un dirigente non ha eseguito, un budget non è stato stanziato, un mercato ha reagito diversamente dalle previsioni. Nel contesto pubblico-territoriale le cause di fallimento si moltiplicano, e si intrecciano tra loro in modo che rende difficile, quasi sempre, isolare un solo colpevole.
Il primo ostacolo è il ciclo politico. Un mandato amministrativo dura, in Italia, cinque anni — quando arriva a scadenza naturale, il che non è affatto scontato. Un piano di marketing territoriale pensato su un orizzonte triennale o quinquennale rischia, con frequenza tutt’altro che trascurabile, di attraversare un cambio di giunta, con un nuovo assessore al turismo che porta priorità diverse, sensibilità diverse, a volte persino colori politici diversi da quelli di chi ha commissionato il piano. Il documento, di per sé, non cambia. Cambia però la volontà politica di seguirlo, e senza quella volontà un piano — per quanto ben scritto — perde il proprio sponsor naturale.
Il secondo ostacolo è la proprietà diffusa del territorio come oggetto di marketing. Un’azienda ha un amministratore delegato, un consiglio, una linea di comando che — con tutti i limiti del caso — resta riconoscibile. Un territorio no. Comune, unione dei comuni, pro loco, consorzio turistico, associazioni di categoria, operatori privati: tutti hanno voce in capitolo, nessuno ha, da solo, l’autorità di imporre l’esecuzione di un’azione agli altri soggetti. Un piano che non chiarisce, azione per azione, chi tra questi soggetti detiene davvero la responsabilità operativa — non quella politica, quella operativa, molto più prosaica e molto più necessaria — è destinato a restare, nella migliore delle ipotesi, un documento di indirizzo generico, applicato da chiunque ne condivida lo spirito. Il che significa quasi sempre: applicato da nessuno in particolare.
Il terzo ostacolo è il ciclo di bilancio. Gli enti pubblici italiani ragionano, per obbligo normativo, in esercizi annuali, mentre un piano di marketing territoriale serio richiede un orizzonte pluriennale per produrre effetti misurabili — costruire un posizionamento riconoscibile, penetrare un nuovo mercato estero, cambiare la percezione di una destinazione richiede tempo, non una singola annualità di bilancio. Questo scollamento tra tempo della pianificazione strategica e tempo della programmazione finanziaria pubblica produce, con una regolarità quasi meccanica, piani pluriennali finanziati un anno alla volta, con il rischio concreto che il secondo o il terzo anno di azioni previste non trovi più copertura, per motivi che nulla hanno a che fare con la bontà del piano originario.
Il quarto ostacolo, meno discusso ma non meno reale, è la rotazione del personale tecnico. Chi ha scritto il piano — spesso un funzionario che ha seguito da vicino la fase di analisi e di redazione — può cambiare ruolo, ente, città, prima ancora che la fase di esecuzione entri nel vivo. Chi eredita il documento, a quel punto, lo eredita senza il contesto, senza le sfumature emerse durante gli incontri preparatori, senza quella comprensione tacita che nessun documento scritto riesce mai a trasferire per intero a chi non era presente quando è stato deciso.
Il caso, fittizio, dell’Unione dei Comuni della Val Cerreto
Il caso che segue è costruito per questo articolo. Nomi, luogo, cifre: tutto inventato. La dinamica, però — questo va detto con la stessa chiarezza — ricalca una traiettoria che chi lavora come consulente di marketing territoriale in Italia riconosce, con variazioni minime, in una quantità imbarazzante di situazioni reali.
Ottanta pagine, zero nomi
L’Unione dei Comuni della Val Cerreto — cinque municipi di un’area collinare immaginaria, poco più di dodicimila abitanti in tutto, un patrimonio paesaggistico notevole e un turismo enogastronomico in crescita ma ancora poco strutturato — decide, nella primavera di un anno che chiameremo anno Uno, di dotarsi finalmente di un piano di marketing territoriale. La decisione arriva dopo anni di iniziative sparse, ciascun comune per conto proprio, spesso in concorrenza silenziosa l’uno con l’altro per gli stessi eventi, gli stessi fondi regionali, gli stessi articoli di giornale.
Il presidente dell’Unione, Fabio Renzetti, affida l’incarico — tramite gara, correttamente bandita — a una società di consulenza specializzata, che qui chiameremo Meridiana Consulting. Il contratto prevede un lavoro serio: analisi di mercato, benchmarking con destinazioni concorrenti, focus group con gli operatori locali, un intero capitolo dedicato al posizionamento. Nove mesi di lavoro, alla fine dei quali Meridiana Consulting consegna un documento di ottanta pagine, rilegato, con una copertina patinata color ocra che richiama i colori delle colline della valle. Il Piano Strategico di Marketing Territoriale della Val Cerreto 2023-2026.
La presentazione, a marzo dell’anno Uno, è un piccolo evento. Sala consiliare piena, sindaci dei cinque comuni allineati al tavolo, fotografo locale, un articolo sul giornale della provincia con foto di gruppo e cartellina in mano. Quarantasette azioni previste, suddivise in cinque assi strategici — comunicazione digitale, valorizzazione dell’enogastronomia, destagionalizzazione, accessibilità, partnership con i privati. Ogni azione, nel documento, è accompagnata da una scheda: descrizione, obiettivo, indicatore di risultato atteso. E, in fondo a ciascuna scheda, due righe che a un primo sguardo sembrano complete, e che invece, si scoprirà, non lo sono affatto: Soggetto responsabile: Unione dei Comuni della Val Cerreto. Tempistica: breve-medio termine.
Nessun nome. Nessuna data. Quarantasette volte.
Il cassetto, un anno dopo
Silvia Bertocchi, funzionaria dell’Unione incaricata — tra molte altre cose, perché nella maggior parte degli enti di piccola dimensione nessuno si occupa di una cosa sola — anche del turismo e della promozione territoriale, riceve a febbraio dell’anno Due una richiesta dalla Regione: un report sullo stato di avanzamento del piano, necessario per la rendicontazione di un finanziamento POR FESR che aveva in parte coperto i costi della consulenza. Una richiesta di routine, si dice Silvia, aprendo l’armadio metallico del suo ufficio dove il faldone del piano riposa da undici mesi.
La copertina color ocra ha uno strato di polvere sottile, quello che si accumula quando un oggetto non viene toccato per mesi, non quello di un archivio dimenticato da anni. Sul bordo, un alone circolare di caffè, probabilmente risalente al giorno della presentazione, quando la cartellina era passata di mano in mano tra i sindaci per la foto di rito. La costa del faldone, quella che si piega quando un documento viene aperto e richiuso più volte, è perfettamente dritta. Non è mai stato aperto. O meglio: è stato aperto una volta, quel marzo, per la foto. Poi richiuso. E riposto.
Silvia lo apre adesso, cercando lo stato di avanzamento delle quarantasette azioni per compilare il report richiesto dalla Regione. Scorre le schede una per una. Comunicazione digitale sui social: non avviata. Nuovo sito web dedicato alla destinazione: non avviato. Educational tour per giornalisti di settore: non avviato. Cartellonistica turistica bilingue: non avviata. Scorre, scorre ancora. Non trova una sola azione, tra le quarantasette previste, che risulti anche solo iniziata — non completata, proprio iniziata, nel senso minimo del termine: un primo contatto, un primo incontro, un primo euro impegnato.
Zero.
Le mani di Silvia, mentre scorre l’ultima pagina, restano ferme sul faldone per qualche secondo di troppo. Una sensazione di peso allo stomaco — non la sorpresa vera e propria, perché una parte di lei, in fondo, un sospetto ce l’aveva da mesi, mai verbalizzato con nessuno. Piuttosto la fatica anticipata di dover scrivere, nero su bianco, in un report ufficiale destinato alla Regione, che di un piano costato oltre trentamila euro di consulenza — parzialmente coperti da fondi pubblici europei — non è partita, in undici mesi, nemmeno un’azione. Nemmeno una.
Chiama Renzetti. La conversazione, racconterà più tardi a una collega, dura pochi minuti e produce soprattutto silenzio dall’altra parte della cornetta, con il ronzio del tubo fluorescente del suo ufficio che, nella pausa, le sembra improvvisamente troppo forte. Non per cattiva volontà del presidente — su questo Silvia è chiara, non incolpa nessuno in particolare — ma perché nessuno, in undici mesi, aveva mai avuto un motivo concreto per chiedersi “chi doveva fare cosa entro quando”, dato che il documento stesso non lo specificava. Ognuno aveva letto il piano come un indirizzo generale, condivisibile in linea di principio da chiunque. Il che, tradotto in pratica operativa, significa: applicabile da nessuno in particolare. Solo intenzioni. Nessun nome dietro.
Il piano che ha sostituito quello bello
La reazione di Silvia e di Renzetti, va detto a loro merito, non è di negazione né di scarico di responsabilità reciproco. Nelle settimane successive, insieme a un piccolo gruppo di lavoro formato dai referenti tecnici dei cinque comuni, costruiscono qualcosa di molto meno elegante del documento originario, e molto più efficace: un piano operativo di quattordici pagine — non ottanta — organizzato attorno a una tabella che chiunque abbia familiarità con la gestione progetti riconoscerebbe come una variante semplificata di uno schema RACI (chi è Responsabile, chi va Consultato, chi va solo Informato): per ciascuna delle azioni selezionate — non più quarantasette, ma quattordici, scelte tra quelle ritenute a maggiore impatto e minore complessità realizzativa — compare un nome e cognome reale, non un ente generico, e una data precisa, non una generica “tempistica breve-medio termine”.
La casella “Soggetto responsabile” della scheda dedicata alla comunicazione digitale, per esempio, adesso riporta: Marco Fedi, ufficio turismo del Comune capofila, in collaborazione con l’agenzia Sette Colline (incarico esterno per la gestione dei canali social). La scadenza non è più “breve-medio termine”. È: calendario editoriale consegnato entro il 20 di ogni mese, pubblicazioni verificate ogni venerdì. Non un’intenzione. Un impegno verificabile, con un nome preciso dietro.
Viene istituito, questa la seconda novità sostanziale, un comitato di avanzamento trimestrale: non una riunione simbolica come il kickoff di marzo dell’anno Uno, ma un incontro operativo, verbalizzato, in cui ciascun responsabile di azione riferisce a che punto sta, quali ostacoli ha incontrato, se la scadenza andrà rispettata o va rinegoziata — con trasparenza, non con giustificazioni vaghe. Le prime due riunioni, ammette Silvia con una punta di autoironia in un successivo confronto con la collega della Regione, durano più a discutere di chi avrebbe dovuto fare cosa nell’anno precedente, sistemando questioni rimaste in sospeso per mesi, che a monitorare azioni nuove. Necessario, comunque. Un passaggio che non si poteva saltare.
Nel primo trimestre del piano operativo snello, sei delle quattordici azioni risultano effettivamente avviate — non tutte completate, avviate, con un primo passo concreto documentato: un contratto firmato, una prima pubblicazione uscita, un primo incontro con un operatore privato verbalizzato. Sei su quattordici, contro zero su quarantasette in undici mesi. Non un miracolo gestionale. Solo la conseguenza, piuttosto prevedibile col senno di poi, di aver scritto un nome e una data al posto di una frase generica.
Il documento originario da ottanta pagine, va detto per completezza, non è stato buttato. Resta un riferimento utile per l’analisi di contesto e per il posizionamento strategico di fondo, quello sì pensato con cura da Meridiana Consulting. Solo che, adesso, quel documento convive con uno strumento operativo molto più povero nella forma e molto più ricco negli effetti — che è, se vogliamo tirarne una morale minima, esattamente il tipo di equilibrio a cui ogni ente territoriale dovrebbe puntare fin dall’inizio, invece di scoprirlo, come è successo alla Val Cerreto, undici mesi e un faldone impolverato dopo.
Soldi pubblici, promesse pubbliche: la questione della trasparenza
Il caso della Val Cerreto, per quanto inventato, solleva una questione che travalica la tecnica di project management e tocca la responsabilità pubblica in senso proprio. Un piano di marketing territoriale, quando è finanziato — in tutto o in parte — con risorse pubbliche, non è un documento come un altro. È un impegno assunto verso una collettività di cittadini che, direttamente o indirettamente, quelle risorse le ha versate sotto forma di tasse, o le vedrà sottratte ad altre finalità possibili.
In Italia, il quadro normativo sulla trasparenza amministrativa — a partire dal decreto legislativo 33 del 2013, il cosiddetto Testo Unico sulla trasparenza, più volte modificato negli anni successivi — impone agli enti pubblici di pubblicare, nella sezione “Amministrazione Trasparente” del proprio sito istituzionale, gli atti relativi agli incarichi affidati, ai contratti stipulati, all’utilizzo dei fondi ricevuti. Questo obbligo non è un adempimento burocratico fine a sé stesso, o almeno non dovrebbe essere trattato così, per quanto in pratica capiti spesso di vederlo ridotto a mero scarico di documenti su un sito che pochi cittadini consultano davvero. È, nella sua ratio più profonda, uno strumento di controllo democratico: chiunque, in teoria, dovrebbe poter verificare quanto è costato un piano di marketing territoriale, chi lo ha scritto, e — punto che i piani da cassetto rendono particolarmente scomodo — cosa ne è stato fatto, dopo la presentazione in pompa magna.
Quando il piano è finanziato, come nel caso della Val Cerreto, anche solo in parte con fondi europei — un POR FESR regionale, per restare nell’esempio, ma il discorso vale identico per fondi PNRR o altri strumenti di programmazione comunitaria — la questione si fa ancora più stringente. I regolamenti europei sui fondi strutturali prevedono meccanismi di verifica sull’effettivo utilizzo delle risorse rispetto agli obiettivi dichiarati in fase di candidatura, con la possibilità — concreta, non teorica — di un disimpegno automatico delle somme non utilizzate entro termini prestabiliti, e in casi più gravi di richiesta di restituzione di fondi già erogati, se si dimostra che le attività previste non sono state realizzate secondo quanto dichiarato. Un piano scritto, pagato, presentato e poi lasciato in un cassetto non è soltanto un problema di efficacia gestionale. È, in una prospettiva più ampia, un rischio di irregolarità nella rendicontazione di fondi pubblici, con conseguenze che possono arrivare fino al recupero delle somme da parte dell’amministrazione erogante — un esito che nessun ente territoriale, per quanto piccolo, può permettersi di considerare improbabile.
C’è poi il tema, distinto ma collegato, dell’affidamento dell’incarico di consulenza. Il Codice dei contratti pubblici — oggi il decreto legislativo 36 del 2023, che ha sostituito il precedente impianto normativo del 2016 — disciplina con puntualità le modalità con cui un ente pubblico può affidare a soggetti esterni la redazione di un piano di marketing territoriale: procedure di evidenza pubblica proporzionate al valore dell’incarico, principio di rotazione tra gli affidatari per evitare che lo stesso soggetto finisca per monopolizzare, di fatto, la consulenza territoriale di un’area per anni consecutivi, obblighi di motivazione della scelta quando si ricorre a procedure semplificate sotto soglia. L’ANAC, l’Autorità Nazionale Anticorruzione, vigila proprio su questi aspetti, e non è raro che proceda ad approfondimenti su affidamenti di incarichi di comunicazione e marketing territoriale, un ambito storicamente esposto — va detto senza ipocrisia — al rischio di affidamenti poco trasparenti, motivati più dalla vicinanza personale tra amministratore e consulente che dalla reale qualità tecnica dell’offerta.
Resta, infine, una responsabilità che nessuna norma può imporre per via diretta, e che tocca più l’etica professionale di chi amministra che l’adempimento formale: quella di non nascondere, dietro un linguaggio tecnico rassicurante, il fatto che un piano non è stato eseguito. “Il piano prevede azioni a breve-medio termine” può suonare, in un report istituzionale, come una frase neutra, quasi tecnica. Detta con onestà, in molti casi, significa: non abbiamo ancora fatto nulla, e non sappiamo bene quando cominceremo. La differenza tra le due formulazioni non è stilistica. È la differenza tra un’amministrazione che si assume la responsabilità di un ritardo e un’amministrazione che lo maschera dietro un gergo che suona professionale ma che, a ben guardare, non impegna a nulla.
Quello che un piano non può permettersi di dimenticare
Un piano di marketing territoriale non fallisce quasi mai per errori di analisi. Le analisi, nella mia esperienza di questi anni, sono quasi sempre la parte meglio scritta del documento — dati raccolti con cura, benchmarking onesto, posizionamenti anche piuttosto acuti. Fallisce, quando fallisce, per l’ultimo miglio: quello che separa una scheda-azione ben argomentata da un’azione realmente partita, con un nome, una data, un euro impegnato.
Kotler ha insegnato a guardare il territorio come un prodotto da posizionare con pubblici plurali. Ansoff ha insegnato a scegliere, con consapevolezza, in quale direzione investire la crescita, accettando che ogni direzione comporti un rischio diverso. Mintzberg ha insegnato — forse la lezione più scomoda delle tre, perché mette in discussione l’idea stessa che un piano possa bastare a sé stesso — che la strategia realmente vissuta da un’organizzazione è sempre un ibrido tra ciò che si è deciso a tavolino e ciò che emerge, giorno dopo giorno, dalla pratica concreta. Tre lezioni diverse. Un solo punto in comune: nessuna delle tre, presa da sola, garantisce l’esecuzione. Serve, in aggiunta, la disciplina più prosaica di tutte — nomi, date, verifiche periodiche — quella che l’Unione dei Comuni della Val Cerreto ha imparato, in fondo, nel modo più scomodo possibile: dopo undici mesi di nulla, con un faldone impolverato in mano e una telefonata imbarazzante da fare alla Regione.
Chi scrive un piano territoriale oggi ha a disposizione, rispetto a vent’anni fa, strumenti di monitoraggio molto più semplici da adottare — una tabella condivisa, un calendario digitale, una riunione trimestrale segnata in agenda con largo anticipo. Il problema, quasi mai, è tecnico. È culturale: la tentazione di considerare il documento scritto già un risultato, anziché il punto di partenza di un lavoro molto più lungo e molto meno fotogenico della presentazione in sala consiliare.
Punti Chiave per Studenti e Professionisti
- Un piano di marketing territoriale va giudicato non dal numero di pagine né dalla qualità dell’analisi iniziale, ma dalla presenza, per ciascuna azione prevista, di un responsabile con nome e cognome e di una scadenza verificabile: senza questi due elementi, anche il documento più raffinato — con benchmarking accurato, posizionamento ben argomentato, matrice di Ansoff applicata con criterio — resta un esercizio accademico destinato al cassetto.
- La distinzione di Mintzberg tra strategia deliberata e strategia emergente non è un invito a smettere di pianificare, ma un promemoria che il piano scritto e la strategia realmente vissuta da un territorio raramente coincidono punto per punto: gestire consapevolmente questo scarto — correggendo la rotta quando la realtà smentisce le previsioni, invece di ignorarla per fedeltà cieca al documento — è più utile che pretendere un’aderenza impossibile tra carta e pratica.
- Quando un piano è finanziato con risorse pubbliche, la sua mancata esecuzione non è solo un problema di efficacia gestionale interna: espone l’ente a rischi concreti di disimpegno dei fondi, di richieste di restituzione da parte degli enti eroganti, e soprattutto a un deficit di trasparenza verso i cittadini che quelle risorse hanno, in definitiva, messo a disposizione.
Chi lavora oggi in un ufficio turismo, in un consorzio o in un’agenzia di sviluppo territoriale, aprirebbe con serenità il cassetto — o la cartella condivisa, per restare nel digitale — dove riposa l’ultimo piano approvato dal proprio ente, sicuro di trovarci, accanto a ogni azione prevista, un nome riconoscibile e una data già passata al vaglio della realtà?