Destinazione o Territorio? Come Mettere a Sistema Tanti Attori Locali Senza Perdere il Controllo
Il tavolo con ventuno sedie e un solo microfono
Ventuno sedie disposte a ferro di cavallo, un proiettore acceso da venti minuti su una slide con scritto, in un carattere blu istituzionale, “Verso una destinazione unica”. Un microfono solo, appoggiato al centro del tavolo, che passa di mano in mano — e che, guarda caso, finisce quasi sempre nelle stesse due o tre mani.
Chi ha organizzato incontri simili, in un comune di collina, in una vallata vinicola, lungo una costa con più marchi turistici sovrapposti l’uno sull’altro, riconosce la scena. C’è l’assessore al turismo che apre i lavori con un discorso sull’unità del territorio. Ci sono i titolari degli hotel, quasi sempre i primi a parlare, spesso gli unici. Ci sono i gestori di bed & breakfast, che ascoltano, prendono appunti, e alla fine — quasi sempre — non chiedono la parola. Ci sono le guide turistiche, i ristoratori, un paio di produttori di vino o di olio invitati “perché rappresentano l’autenticità del territorio”, frase che si sente ripetere in ogni riunione di questo tipo, in ogni regione d’Italia, da Nord a Sud.
Tutti, in teoria, remano nella stessa direzione. Nella pratica, remano in barche diverse. Spesso in competizione per lo stesso passeggero.
Questo articolo parte da una distinzione che sembra sottile e che invece, in vent’anni di consulenza sul campo, ho visto determinare il successo o il fallimento di decine di iniziative di coordinamento territoriale: la differenza tra destinazione e territorio. Non sono sinonimi. Non lo sono mai stati, per quanto la comunicazione turistica li tratti come intercambiabili — un vezzo linguistico che nasconde, dietro l’apparente equivalenza, un problema di governance che nessuna campagna pubblicitaria può risolvere da sola.
La destinazione è un racconto. Efficace, se costruito bene. Ma un racconto.
Il territorio è la somma, spesso litigiosa, di chi quel racconto lo deve rendere vero ogni giorno: l’albergatore che decide il prezzo della camera doppia, la guida turistica che accetta o rifiuta un gruppo, il ristoratore che sceglie se aprire anche il lunedì, il piccolo produttore che non ha il tempo — letteralmente non ce l’ha, tra la vigna e la cantina — di partecipare all’ennesima riunione pomeridiana in municipio.
Mettere a sistema chi vive e lavora su un territorio, senza uno che comandi sopra tutti gli altri, è uno dei problemi meno raccontati e più decisivi del marketing territoriale contemporaneo. Non ci sono scorciatoie eleganti. C’è, però, una teoria — nata per tutt’altro scopo, premiata con un Nobel — che aiuta a capire perché alcuni territori riescono a coordinarsi e altri restano, riunione dopo riunione, fermi allo stesso punto di partenza.
Due parole che non sono sinonimi
La destinazione come costrutto percettivo
Il turista non prenota un comune. Non prenota nemmeno, quasi mai, una provincia o un ambito amministrativo. Prenota un’idea — un insieme coerente di aspettative, immagini, promesse, che nella letteratura di marketing viene chiamato, appunto, destinazione. La destinazione è un costrutto: un pacchetto percettivo assemblato, nella mente di chi viaggia, a partire da elementi fisici reali (un borgo, una costa, un museo, una cantina) ma tenuto insieme da una narrazione che qualcuno — un ente di promozione, un consorzio, una DMO, o semplicemente un algoritmo di raccomandazione — ha costruito e diffuso nel tempo.
Philip Kotler, insieme a Donald Haider e Irving Rein, ha sistematizzato questa idea già nei primi anni Novanta in Marketing Places, applicando ai luoghi — città, regioni, intere nazioni — gli stessi strumenti di gestione del marchio pensati originariamente per i beni di consumo: segmentazione della domanda, posizionamento, promessa di valore, comunicazione coerente nel tempo. L’intuizione, per l’epoca, non era scontata: un luogo, sostenevano, si può trattare come un prodotto da posizionare rispetto a una concorrenza — altre città, altre regioni, altri paesi che competono per lo stesso turista, lo stesso investitore, lo stesso residente da attrarre.
Il problema, che Kotler stesso riconosceva solo in parte, è che un prodotto industriale ha un produttore. Una destinazione no. O meglio: ne ha troppi, ciascuno con una propria idea di cosa quella destinazione dovrebbe essere, di quanto dovrebbe costare visitarla, di chi dovrebbe trarne il beneficio maggiore.
Il territorio come somma litigiosa di interessi
Il territorio, in questo articolo, indica qualcosa di diverso e più scomodo: non l’immagine unificata che si vende al turista, ma la realtà frammentata di chi quella immagine deve, ogni giorno, riempire di contenuto vero. Un albergo che vuole massimizzare il tasso di occupazione a qualunque tariffa. Un ristorante che preferirebbe pochi coperti di qualità a molti coperti di passaggio. Un comune che deve gestire il traffico, i rifiuti, i parcheggi — e che quindi guarda al turismo anche come a un costo, non solo come a un ricavo. Una pro loco che rappresenta, con risorse quasi sempre volontarie, gli interessi di chi non ha voce propria nei tavoli ufficiali. Guide turistiche che competono tra loro per gli stessi gruppi. Produttori agricoli che vedono nel turismo un canale di vendita diretta, non necessariamente un’identità da costruire insieme agli altri.
Ciascuno di questi attori ha un orizzonte temporale diverso. L’albergatore ragiona per stagione. Il comune ragiona per mandato amministrativo, cinque anni, spesso meno. Il produttore agricolo ragiona per annata, a volte per decennio, se ha piantato una vigna che darà frutto tra sette anni. Sovrapporre questi orizzonti in un’unica strategia condivisa — quella che poi diventa il claim di marketing “vieni a scoprire la Destinazione X” — è un esercizio molto più complicato di quanto la slide patinata dell’ente turistico lasci intuire.
Gregory Ashworth e Henk Voogd, tra i primi accademici a sistematizzare il place marketing in ambito urbanistico nel loro lavoro Selling the City del 1990, avevano già messo in guardia su questo scarto. Applicare tecniche di marketing alla gestione di una città, scrivevano, crea una tensione strutturale tra l’obiettivo promozionale — attrarre domanda esterna, visitatori, investitori — e l’obiettivo di pianificazione — gestire in modo equilibrato l’uso dello spazio urbano per chi quello spazio lo abita e lo lavora tutti i giorni. Una tensione che, applicata al turismo territoriale trent’anni dopo, non si è affatto risolta. Si è, semmai, complicata: più attori, più canali di comunicazione, più velocità nella diffusione dell’immagine di un luogo — pensiamo a un video virale su un social — rispetto alla lentezza con cui quello stesso luogo riesce, nella realtà, a organizzarsi per reggerne le conseguenze.
Ostrom e la governance senza un padrone
A questo punto la domanda diventa quasi inevitabile: chi governa il territorio, se nessuno degli attori coinvolti ha l’autorità di imporre decisioni agli altri? Il comune ha poteri regolatori — piano urbanistico, autorizzazioni, in parte la gestione dell’imposta di soggiorno — ma nessuna autorità sui prezzi praticati da un albergo privato, sulle scelte di menu di un ristorante, sulla decisione di un produttore di aderire o meno a un consorzio. Il consorzio alberghiero ha autorità solo sui propri soci paganti. La pro loco ha, nella migliore delle ipotesi, autorevolezza morale — non ha alcun potere sanzionatorio reale su chi si comporta da free rider.
Elinor Ostrom, economista statunitense e prima donna a ricevere il Premio Nobel per l’Economia, nel 2009 (condiviso con Oliver Williamson), ha dedicato buona parte della propria ricerca esattamente a questo tipo di situazione, studiando per decenni come comunità di pescatori, di irrigatori, di pastori in ogni angolo del mondo riuscissero — o non riuscissero — a gestire risorse condivise senza un’autorità centrale che imponesse le regole dall’alto, e senza ricorrere alla privatizzazione totale della risorsa. Nel suo libro più citato, Governing the Commons (1990), Ostrom smontava empiricamente la tesi, allora dominante, secondo cui una risorsa comune (un pascolo, un bacino ittico, un sistema di canali) sarebbe stata inevitabilmente condannata al degrado — la celebre “tragedia dei beni comuni” — a meno di un intervento statale o della piena proprietà privata. Aveva trovato, studiando centinaia di casi reali, una terza via: comunità che si autorganizzano, costruendo regole proprie, monitorandone il rispetto, correggendole nel tempo.
Il concetto chiave, per il nostro discorso, è quello di governance policentrica: più centri decisionali, semi-autonomi, che operano a scale diverse — locale, intermedia, più ampia — coordinati non da un comando unico ma da regole condivise, negoziate e rinegoziabili. Non un’anarchia. Non un’assenza di regole in senso stretto. Piuttosto, un sistema in cui l’autorità è distribuita, e la tenuta del sistema dipende dalla qualità delle regole di interazione tra i centri, non dall’esistenza di un vertice gerarchico.
(Un limite che vale la pena ammettere subito, non scoprirlo dopo: i casi studiati da Ostrom riguardano perlopiù comunità di dimensione contenuta, con confini fisici della risorsa relativamente chiari — un lago, un bosco, un canale d’irrigazione. Un territorio turistico, esposto a flussi internazionali, piattaforme digitali globali e capitali esterni che nulla hanno a che fare con la comunità locale, presenta un grado di complessità che i principi originari di Ostrom non avevano bisogno di affrontare. Vanno adattati. Non applicati di peso.)
Un territorio turistico, letto con queste lenti, è esattamente questo: una risorsa condivisa — la reputazione del luogo, la sua capacità attrattiva complessiva, l’esperienza che il visitatore si porta a casa — di cui nessun singolo attore è proprietario, ma di cui ciascun attore beneficia, e a cui ciascun attore, con le proprie scelte quotidiane, contribuisce o nuoce. L’albergo che offre un servizio scadente danneggia anche il ristorante della porta accanto, che quella sera non c’entra nulla ma nella recensione online verrà comunque associato, nella mente del turista deluso, allo stesso “posto”.
Quando nessuno può dare ordini a nessuno
L’assenza di autorità gerarchica
Il primo problema pratico, per chi prova a coordinare venti o trenta attori di un territorio, è che nessuno strumento normativo assegna a un singolo soggetto il potere di decidere per tutti. Nemmeno il comune, che pure ha competenze reali — l’imposta di soggiorno, la regolamentazione degli spazi pubblici, in alcuni casi la gestione diretta di un ufficio turistico — può imporre a un albergatore privato una tariffa, una politica di prenotazione, un investimento in qualità. Può incentivare. Può regolamentare alcuni aspetti marginali. Non può comandare.
Questo produce un paradosso che chi lavora nel marketing territoriale conosce bene: si costruisce un tavolo di coordinamento — chiamiamolo cabina di regia, comitato di destinazione, DMO locale, il nome cambia, la sostanza resta — proprio perché nessuno ha l’autorità di decidere da solo, e poi ci si sorprende che quel tavolo fatichi a decidere qualcosa. Non dovrebbe sorprendere affatto. È la conseguenza logica della premessa.
Zero. È il numero di decisioni vincolanti che un tavolo di questo tipo può, in senso stretto, imporre a un partecipante che non le condivida. Ogni cosa che viene approvata in quelle riunioni vale solo per chi sceglie, volontariamente, di applicarla.
Paralisi decisionale o cattura dell’attore forte
Di fronte a questa assenza di gerarchia, i tavoli di coordinamento territoriale tendono a scivolare, con una regolarità quasi prevedibile, verso uno di due esiti opposti — e ugualmente insoddisfacenti.
Il primo è la paralisi decisionale: con troppi attori dotati, di fatto, di un diritto di veto implicito (nessuno può essere costretto, quindi ciascuno può bloccare qualunque iniziativa semplicemente non aderendo), le decisioni si diluiscono fino a ridursi al minimo comune denominatore. Il tavolo produce documenti, linee guida, “visioni condivise” — parole, per lo più. Le decisioni operative vere, quelle che spostano davvero risorse, restano fuori dal perimetro di ciò che il tavolo riesce a governare. Riunione dopo riunione. Slide dopo slide. Sostanza pressoché nulla.
Il secondo esito, speculare e forse più insidioso, è la cattura dell’attore dominante: un solo soggetto — il consorzio alberghiero più grande, la catena con più camere, l’imprenditore più influente politicamente — occupa lo spazio lasciato vuoto dall’assenza di autorità formale, e lo riempie con la propria autorità informale: più risorse per partecipare a ogni riunione, più personale da dedicare al tavolo, più capacità di anticipare le mosse altrui, più credibilità agli occhi dell’amministrazione comunale, che spesso preferisce avere un interlocutore forte e riconoscibile piuttosto che gestire venti voci scomposte. Il tavolo, nato per essere uno spazio di governance condivisa, diventa lo strumento con cui l’attore più forte legittima decisioni che avrebbe comunque preso da solo.
Non è cattiva fede. Quasi mai. È semplice asimmetria di risorse che si traduce, silenziosamente, in asimmetria di potere — esattamente il tipo di dinamica che la letteratura sulla gestione dei beni comuni chiama, con termine ormai consolidato, elite capture: la cattura, da parte di un’élite locale, di un processo decisionale pensato per essere collettivo. Gli stessi principi di Ostrom, va detto con onestà, funzionano meglio quando le asimmetrie di potere tra i partecipanti restano contenute. Quando un attore pesa, in termini di risorse e influenza, quanto tutti gli altri messi insieme, la governance policentrica rischia di restare solo sulla carta.
Il costo nascosto del tavolo permanente
C’è un terzo elemento, meno discusso ma altrettanto concreto, che aggrava entrambi i rischi appena descritti. Il tempo. Partecipare con continuità a un tavolo di coordinamento territoriale — riunioni mensili, sottogruppi di lavoro, momenti di condivisione informale — richiede una risorsa che i piccoli operatori, quasi per definizione, hanno in quantità minore rispetto ai grandi: tempo libero dalla gestione operativa quotidiana.
Il titolare di un bed & breakfast a conduzione familiare, tre camere, nessun dipendente, che il martedì pomeriggio dovrebbe essere in municipio per la riunione del tavolo di destinazione, sta in realtà rifacendo i letti, rispondendo alle mail di prenotazione, gestendo un problema idraulico che non può aspettare. Il direttore di un hotel con quaranta camere e uno staff amministrativo dedicato può, al contrario, permettersi di mandare una persona — a volte più di una — a ogni incontro, senza che l’attività quotidiana ne risenta.
Il risultato, nel tempo, è una selezione silenziosa: chi resta seduto al tavolo, riunione dopo riunione, tende a essere chi può permettersi di restarci. Non chi rappresenterebbe, in termini numerici o di autenticità dell’offerta, la parte più consistente del territorio. Una selezione che rafforza, invece di correggerla, l’asimmetria di partenza — e che nessuna slide sulla “destinazione unica” riesce a nascondere per più di qualche mese.
Il Tavolo di Roccalvento
Il caso che segue — nomi, luogo, cifre, persone — è interamente inventato, costruito per questo articolo. Non corrisponde a un territorio reale, non è ricostruito da un caso specifico seguito in consulenza. La dinamica, però, va detto con la stessa chiarezza, è un composito di situazioni che si ripetono, con variazioni minime, in molte aree turistiche italiane di media dimensione — quelle troppo piccole per avere una DMO strutturata con personale dedicato, troppo grandi per continuare a gestirsi con il passaparola tra tre o quattro famiglie storiche del paese.
Ventuno attori, un solo ordine del giorno
Roccalvento è un comune immaginario dell’Appennino, milleottocento abitanti, un centro storico di pietra ben conservato, una manciata di frazioni sparse sul crinale, un flusso turistico cresciuto costantemente nell’ultimo decennio grazie a un mix di trekking, prodotti tipici e un festival musicale estivo diventato, negli anni, un piccolo appuntamento di richiamo regionale.
Nell’anno in cui si apre questa storia, l’amministrazione comunale — su impulso dell’assessore al turismo, Fabio Neri, arrivato da poco e convinto, giustamente, che Roccalvento avesse bisogno di una strategia comune invece di venti iniziative scoordinate — decide di istituire un Tavolo di Destinazione. Vengono invitati, e in larghissima maggioranza rispondono con entusiasmo iniziale: sei strutture alberghiere, sette agriturismi, cinque bed & breakfast, quattro ristoranti, tre guide turistiche associate, due cantine, il museo civico, la pro loco. Ventuno soggetti, contando anche il comune come partecipante permanente.
La prima riunione, a marzo, va discretamente bene. C’è energia. C’è la sensazione — reale, non finta — che Roccalvento possa finalmente smettere di disperdere risorse in iniziative isolate e cominciare a presentarsi al mercato con una voce sola. Viene costituito un comitato ristretto di sette persone, incaricato di preparare le proposte operative da portare, ogni due mesi, all’assemblea plenaria dei ventuno. Tra i sette, per acclamazione quasi automatica — nessuno si oppone, nessuno propone alternative — viene eletto presidente Giancarlo Setti, titolare del Consorzio Alberghiero Le Terre Alte, che riunisce tre dei sei hotel della zona ed è, di fatto, il singolo operatore economico più grande di Roccalvento.
Sembra una scelta naturale. Setti ha esperienza, ha già gestito rapporti con tour operator regionali, ha una struttura organizzativa alle spalle — una segretaria dedicata, un budget marketing proprio — che nessun altro degli attori seduti al tavolo possiede. Chi meglio di lui per guidare la fase operativa? Nessuno lo chiede, quell’anno.
Il dettaglio nella brochure
I primi mesi il comitato ristretto lavora, e produce risultati concreti: un logo condiviso, “Roccalvento Terre Alte”, una pagina Facebook aggiornata con regolarità, un piccolo budget raccolto tra i partecipanti — una quota annuale volontaria, modesta, più un contributo del comune attinto dall’imposta di soggiorno — destinato a una campagna promozionale su base regionale, inclusa una comparsa pubblicitaria di trenta secondi su un’emittente televisiva locale nei mesi che precedono l’estate.
È Wanda Bruni, presidente della pro loco da nove anni, a notare il dettaglio che farà saltare tutto. Non durante una riunione. Otto minuti dopo la mezzanotte, durante il rinfresco di un matrimonio a cui partecipa come invitata, scorrendo il telefono mentre aspetta il taglio della torta, si imbatte per caso nello spot già andato in onda quella sera sull’emittente locale, condiviso da un conoscente sulla propria bacheca.
Lo spot mostra, per intero, i trenta secondi: immagini aeree delle Terre Alte, una veduta della piazza principale, e poi — per ventidue dei trenta secondi totali — gli interni delle tre strutture del Consorzio di Setti, con tanto di numero di telefono e sito internet in sovraimpressione. Nessun accenno agli agriturismi. Nessuno ai bed & breakfast. Nessuno alle guide turistiche o alle cantine. Il nome “Roccalvento” compare due volte, in piccolo, in apertura e in chiusura.
Wanda Bruni posa il telefono sul tavolo, accanto al bicchiere di prosecco rimasto quasi pieno. Le si stringe lo stomaco — una sensazione fisica, non solo un pensiero, di quelle che si sentono salire dalla bocca dello stomaco fino alla gola. Non dice nulla, quella sera. Aspetta il lunedì.
Il lunedì successivo chiede, con un messaggio scritto e riscritto tre volte prima di essere inviato, il rendiconto dettagliato di come fossero stati spesi i circa dodicimila euro raccolti tra quote dei partecipanti e contributo comunale. La risposta, arrivata dopo quattro giorni, conferma quello che aveva già intuito guardando lo spot: novemilatrecento euro erano andati alla produzione e alla messa in onda dello spot televisivo, curato — scelta presa “per rapidità operativa”, si legge nel rendiconto — direttamente dall’ufficio marketing del Consorzio di Setti, con Setti stesso che aveva selezionato le immagini da inserire. Ai restanti attori — agriturismi, B&B, ristoranti, guide, cantine, museo — restava una brochure cartacea, milleduecento copie, con i loro nomi elencati in un elenco puntato sul retro, corpo sei, senza foto, senza contatti diretti, solo un QR code generico che rimandava alla pagina Facebook del tavolo.
Un dettaglio piccolo. Un carattere da corpo sei su una pagina stampata. Eppure, per chi lo scopre, pesa quanto un macigno — perché racconta, con più chiarezza di qualunque discorso, chi conta davvero al tavolo e chi no.
L’esodo silenzioso
Nessuno protesta pubblicamente. Nessuno scrive una lettera di dimissioni, nessuno alza la voce nell’assemblea plenaria successiva, a maggio, dove Setti presenta lo spot come “un primo, importante passo per la visibilità di Roccalvento” e riceve, dai presenti, un applauso tiepido ma reale.
Quello che succede, nei mesi seguenti, è più silenzioso e più definitivo di qualunque protesta aperta. Alla riunione di luglio, dei ventuno soggetti iniziali, ne compaiono quattordici. A settembre, nove. A novembre — quando il comitato ristretto convoca un’assemblea straordinaria per discutere il budget dell’anno successivo — si presentano in sei: Setti, due membri del suo comitato più stretti, l’assessore Neri, e due agriturismi che nel frattempo hanno stretto un rapporto commerciale diretto proprio con il Consorzio di Setti, che manda loro clienti nei periodi di sovraffollamento delle proprie strutture.
Sei su ventuno.
Il gruppo WhatsApp del tavolo, creato a marzo con entusiasmo — venti messaggi al giorno nelle prime settimane, foto di eventi, proposte, persino qualche battuta — si svuota con la stessa gradualità silenziosa. A ottobre, un messaggio di Neri che chiede disponibilità per la riunione di novembre resta con la doppia spunta blu su quindici dei partecipanti, e nessuna risposta scritta da undici di loro. Visualizzato alle 21:47. Alle 22:03. Alle 7:15 del mattino dopo. Nessuna replica.
Wanda Bruni, in particolare, smette di partecipare dopo la riunione di maggio. Non manda un messaggio di spiegazione. Non lo manda nessuno degli altri che si ritirano. Semplicemente, non si presentano più — un esodo composto, quasi educato nella sua discrezione, ma totale nella sostanza. Non un tavolo spaccato da una lite pubblica. Un tavolo svuotato, un partecipante alla volta, senza che nessuno dei rimasti trovasse mai il momento — o il coraggio — di chiedersi ad alta voce perché.
Riscrivere le regole
Il campanello d’allarme suona, per l’amministrazione comunale, solo a dicembre, quando l’assessore Neri — di fronte a un’assemblea da sei persone e a un budget dell’anno successivo che nessuno, fuori da quel piccolo nucleo, ha più interesse a co-finanziare — capisce che il tavolo, così com’era stato costruito, è già morto. Non ufficialmente. Nella sostanza sì.
Decide di affidare a una consulente esterna, Chiara Solmi, specializzata in processi di governance partecipata, il compito di ricostruire il tavolo da zero — non con un nuovo logo, non con un nuovo spot, ma con regole diverse. Solmi passa le prime settimane a fare qualcosa che nessuno, nella fase precedente, aveva fatto: telefonare uno a uno agli undici assenti silenziosi, chiedendo loro, senza giudizio, cosa fosse successo. Le risposte, messe insieme, disegnano un quadro coerente — lo stesso, quasi parola per parola, in bocche diverse: “non contavamo niente”, “le decisioni erano già prese prima della riunione”, “perché dovrei andarci se poi i soldi li spende comunque lui”.
Sulla base di questo lavoro, la nuova carta del tavolo — approvata a febbraio dell’anno successivo, con una faticosa ma reale ricostruzione della fiducia — introduce alcune regole che, di fatto, traducono in pratica i principi di progettazione istituzionale che Ostrom aveva individuato studiando comunità molto diverse, ma alle prese con lo stesso identico problema di fondo: come evitare che chi ha più potere si prenda tutto, senza bloccare per questo ogni capacità decisionale del gruppo.
Primo: gli attori vengono raggruppati in cinque categorie — ricettività alberghiera, ricettività extra-alberghiera (agriturismi e B&B insieme), ristorazione, guide e servizi turistici, produttori e cantine — e ciascuna categoria elegge un proprio rappresentante nel comitato ristretto, indipendentemente dal numero di soggetti che la compongono o dal fatturato aggregato. Un agriturismo da poche camere e un hotel da quaranta pesano, in questa fase, allo stesso modo: un rappresentante, un voto.
Secondo: la presidenza del comitato ruota ogni sei mesi tra le cinque categorie, con un ordine stabilito in anticipo e non modificabile per accordo informale dell’ultimo minuto.
Terzo: ogni decisione che comporti l’allocazione di risorse comuni — il budget promozionale, in primo luogo — richiede un quorum che non conta le teste presenti, ma le categorie rappresentate: servono almeno quattro categorie su cinque, non semplicemente la maggioranza numerica dei singoli partecipanti, per approvare una spesa. Una regola pensata apposta per impedire che due categorie numericamente forti possano imporsi sulle altre tre.
Quarto: nessuna singola attività può ricevere, in una singola azione promozionale finanziata con il fondo comune, più di una quota fissa e predeterminata dello spazio o del tempo disponibile — un tetto percentuale, deciso in anticipo, non negoziabile riunione per riunione.
Quinto, forse il più semplice e il più efficace: i verbali di ogni riunione, comprese le voci di spesa dettagliate, vengono pubblicati entro quarantotto ore su una cartella condivisa accessibile a tutti i partecipanti, non solo al comitato ristretto. Nessuno spot, nessuna spesa, potrà più essere scoperta per caso, di notte, durante il rinfresco di un matrimonio.
Wanda Bruni torna al tavolo a marzo, otto mesi dopo essersene andata senza dirlo a nessuno. Non torna subito con entusiasmo — “ci ho messo più tempo a fidarmi delle regole nuove che a imparare quelle vecchie”, dice lei stessa un anno dopo. Ma torna. E con lei, nell’arco dei mesi successivi, tornano quattordici dei venti soggetti che si erano allontanati. Non tutti. Tre agriturismi, quelli con il legame commerciale più stretto ormai consolidato con il Consorzio di Setti, restano fuori — una perdita che il nuovo tavolo, con onestà, mette a bilancio senza fingere che sia indolore.
Chi ha voce, e chi resta muto
La rappresentanza equa dei piccoli operatori
Il caso di Roccalvento, per quanto costruito a tavolino per questo articolo, solleva una questione che va oltre la tecnica di governance e tocca un terreno più propriamente etico: chi ha diritto a una voce reale, non solo formale, nella costruzione dell’immagine e delle politiche di un territorio turistico?
Il piccolo operatore — il B&B a tre camere, l’agriturismo familiare, la guida turistica che lavora da sola con partita IVA — contribuisce alla reputazione complessiva della destinazione tanto quanto, se non più, del grande albergo. Spesso è proprio la piccola struttura, con il suo carattere, la sua autenticità, la relazione diretta col visitatore, a generare il passaparola più prezioso — quello che nessuna campagna televisiva riesce a comprare. Eppure, in quasi ogni tavolo territoriale che ho incontrato nel mio percorso professionale, in questi anni, è il piccolo operatore ad avere meno voce, meno tempo per farla valere, meno risorse per difendersi quando qualcuno decide, in sua assenza, come spendere i fondi comuni. Uno schema ricorrente.
Una governance che replica, al proprio interno, le disuguaglianze di mercato — chi ha più fatturato ha più peso decisionale, chi ha più personale può presenziare a ogni riunione, chi ha più influenza politica ottiene più visibilità nelle campagne finanziate con soldi pubblici — tradisce, nella sostanza, la ragione stessa per cui un tavolo di coordinamento viene istituito. Non per amplificare il potere di chi ce l’ha già. Per costruire, insieme, qualcosa che nessuno, da solo, riuscirebbe a costruire: la fiducia condivisa del visitatore verso un intero territorio, non verso una singola struttura.
C’è, in questo, anche una dimensione più propriamente politica del termine, nel senso più nobile: la rappresentanza. Un pescatore siciliano, un pastore andino, un irrigatore nepalese — i soggetti concreti degli studi di Ostrom — condividevano tutti una caratteristica che nei tavoli di destinazione turistica italiani manca quasi sempre: meccanismi espliciti, scritti, verificabili, per garantire che ogni categoria di utilizzatore della risorsa comune avesse un canale reale per far valere i propri interessi. Non un invito formale a una riunione a cui, di fatto, non conviene nemmeno presentarsi.
Cosa dice la normativa italiana su DMO e governance del turismo
Sul piano normativo, il quadro italiano ha attraversato una lunga transizione che aiuta a capire perché tanti territori si trovino, ancora oggi, senza uno strumento di governance chiaro. La riforma del 2001 — la legge 135 sul riordino della legislazione turistica nazionale — aveva introdotto i Sistemi Turistici Locali (STL), aggregazioni volontarie di comuni, operatori privati e altri soggetti pubblici pensate proprio per superare la frammentazione amministrativa del settore. Nello stesso anno, la riforma del Titolo V della Costituzione spostava la competenza in materia di turismo quasi interamente in capo alle Regioni, aprendo una fase in cui ciascuna Regione ha sviluppato — con tempi e modelli molto diversi tra loro — un proprio impianto di governance turistica.
Alcune Regioni, la Toscana tra queste, hanno più di recente superato il modello degli STL introducendo le cosiddette Destinazioni Turistiche: aggregazioni sovracomunali con una propria struttura di governo, chiamate a svolgere funzioni di promozione, marketing e in parte di pianificazione dell’offerta, con un coinvolgimento — variabile da territorio a territorio, e non sempre effettivo quanto sulla carta — degli operatori privati nei processi decisionali. Il problema, però, non risiede quasi mai nella norma in sé, che spesso lascia ampio margine di autonomia organizzativa ai territori. Risiede in come quella norma viene tradotta, sul campo, in regole di funzionamento concrete — proprio le regole che, a Roccalvento, mancavano del tutto nella prima versione del tavolo.
Un secondo nodo normativo, meno discusso ma altrettanto rilevante per la storia raccontata in questo articolo, riguarda l’imposta di soggiorno, introdotta a livello nazionale nel 2011 e oggi applicata dalla larghissima maggioranza dei comuni turistici italiani. La norma vincola l’utilizzo di questo gettito a interventi in materia di turismo — promozione, manutenzione di attrattive, servizi ai visitatori — ma lascia ai singoli comuni ampio margine su come, concretamente, allocare quelle risorse tra le diverse iniziative possibili. Quando quel gettito pubblico confluisce, come nel caso di Roccalvento, in un fondo comune gestito insieme a contributi privati volontari, la questione della trasparenza smette di essere un dettaglio amministrativo e diventa una questione di correttezza istituzionale: soldi raccolti da una tassa pagata da tutti i visitatori, quindi in qualche misura da tutto il territorio, non dovrebbero poter finanziare, senza criteri espliciti stabiliti in anticipo, la promozione di un singolo operatore privato più forte degli altri.
Non è un tecnicismo. È, in fondo, la stessa domanda che si è posta Wanda Bruni quella notte, con il telefono in mano. Soldi di tutti. Spesi per pochi. La norma, da sola, non impedisce che questo accada. Servono regole locali, scritte prima che il conflitto esploda, non dopo.
Governare il racconto, non solo venderlo
Un territorio non ha bisogno di un padrone. Ha bisogno di regole che tutti gli attori, grandi e piccoli, riconoscano come eque abbastanza da rispettarle senza doverci essere costretti. È la lezione, tradotta fuori dal linguaggio accademico, che emerge da decenni di studi sulla gestione dei beni comuni, ed è la lezione, più dolorosa, che il tavolo di Roccalvento ha dovuto imparare sulla propria pelle — o meglio: che alcuni dei suoi partecipanti hanno imparato andandosene in silenzio, prima ancora di dirlo a voce alta.
La destinazione resta, e deve restare, un racconto coerente da offrire al mercato — un buon racconto, ben costruito, vende. Ma quel racconto, se non poggia su una governance del territorio percepita come giusta da chi lo vive ogni giorno, dura lo spazio di uno spot televisivo. Poi qualcuno, di notte, scorrendo il telefono, si accorge del dettaglio che non torna. E il racconto, da lì in poi, comincia a scricchiolare.
Non esiste una formula definitiva. Ostrom stessa non offriva ricette valide ovunque e per sempre: offriva principi di progettazione istituzionale da adattare, caso per caso, alle condizioni locali. Un tavolo di destinazione che funziona quest’anno può smettere di funzionare tra tre, se le regole non vengono riviste quando le condizioni cambiano — un nuovo grande investitore che arriva, un operatore storico che chiude, un evento imprevisto che sposta rapporti di forza consolidati da anni. Il compito di chi governa un territorio turistico, in fondo, non è mai finito una volta per tutte. È un lavoro di manutenzione continua, poco appariscente, spesso ingrato. Ma indispensabile.
Punti Chiave per Studenti e Professionisti
- Distinguere sempre destinazione (il racconto di marketing che si vende al visitatore) e territorio (la rete reale di attori, spesso in conflitto, che deve rendere vero quel racconto ogni giorno): confondere le due cose porta a investire in comunicazione ciò che andrebbe investito, prima, in regole di governance condivise, capaci di reggere quando il primo attore forte prova a occupare tutto lo spazio disponibile.
- Progettare le regole del tavolo di coordinamento prima di eleggerne i vertici, non dopo: quote di rappresentanza per categoria di attore e non per dimensione economica, rotazione della presidenza, quorum basato sulle categorie rappresentate e non sulle singole teste presenti, tetti massimi di visibilità per ogni singolo partecipante nelle azioni finanziate con fondi comuni — è la governance policentrica di Ostrom applicata a un tavolo di destinazione, non un tecnicismo da manuale.
- Rendere pubblici, con tempestività e non a richiesta, i rendiconti di spesa dei fondi comuni — specialmente quando vi confluiscono risorse pubbliche come l’imposta di soggiorno: la trasparenza preventiva costa meno, in termini di fiducia perduta, di una scoperta casuale fatta da un partecipante scontento mesi dopo, magari a un matrimonio, con il telefono in mano.
Chi si occupa oggi di coordinare un territorio turistico, grande o piccolo che sia, saprebbe dire con certezza quante delle categorie di attori coinvolte hanno davvero voce in capitolo sulle decisioni di spesa — o si è mai fermato a contare, semplicemente, quante sedie restano vuote alla terza riunione consecutiva?