Gestire un conflitto sul lavoro, e risolvere un disaccordo tra parti coinvolte, significa seguire un ordine preciso: capire da dove nasce l’attrito, fissare un obiettivo osservabile, preparare la conversazione, cercare l’interesse sotto ogni richiesta, parlare senza accusare e chiudere con un accordo che si può verificare nel tempo. Il metodo vale con un collega, con un responsabile o con un cliente interno, e serve in tutti i conflitti sul posto di lavoro. Non richiede di essere più bravi con le parole. Richiede di non partire mai dalla reazione.
Primo passo: capire da quale sorgente nasce il conflitto sul lavoro
La maggior parte dei conflitti di lavoro nasce da sette sorgenti: comunicazione, ruoli, risorse, obiettivi, valori e modi di lavorare, carichi distribuiti male e cambiamenti organizzativi. Prima di rispondere, chiediti se stai affrontando una cattiveria o una sorgente. Quasi sempre è una sorgente. Dare un nome al problema abbassa la temperatura, perché smetti di combattere con una persona e inizi a risolvere un guasto.
Se il conflitto è grande, la soluzione migliore è una figura terza. Il facilitatore cura il processo: chi parla, con quale tono, in quale ordine. Il mediatore fa un passo in più e aiuta le parti a costruire una soluzione. Quando nessuno dei due è disponibile, tocca a te assumere quella postura: chiederti come terrebbe in ordine la stanza un osservatore esterno.
Secondo passo: fissare un obiettivo che si può fotografare
L’obiettivo di un confronto è un comportamento o un risultato che potresti osservare con i tuoi occhi. Un cambiamento di atteggiamento non si misura. “Voglio che sia più collaborativo” è un desiderio. “Voglio che da lunedì mi mandi il report ogni venerdì entro le 18” è un bersaglio. Lo stesso vale per le lamentele: “sei sempre in ritardo” è un’accusa, mentre “voglio ricevere i materiali due giorni prima della consegna” è un obiettivo.
Distingui anche la posizione dall’obiettivo. La posizione è la soluzione che hai già scelto in testa. L’obiettivo è il risultato che ti serve davvero. Se li confondi, ti irrigidisci sulla soluzione e perdi di vista il motivo per cui stai parlando.
Terzo passo: preparare la conversazione con una scheda scritta
Prima di un confronto difficile serve una scheda di preparazione. Bastano dieci minuti, un foglio e una penna. Scrivere aiuta più del pensarci, perché ciò che non scrivi tende a restare vago. La scheda contiene almeno questi elementi:
- il rapporto reale con la persona, al netto di come vorresti che fosse;
- l’obiettivo misurabile, in una frase;
- problema, disagio, ostacolo e proposta, scritti come quattro voci separate;
- la motivazione dell’altro: perché a lui conviene muoversi nella tua direzione;
- il bisogno che rischi di toccare, annotato come ipotesi e non come diagnosi;
- la prima domanda, scritta per intero e formulata come domanda aperta;
- tre scenari: se collabora, se si chiude, se va sul personale;
- il piano B, il momento e il luogo del confronto.
La riga che quasi tutti saltano è la motivazione dell’altro. Se non la trovi, stai per chiedere un favore senza un motivo che l’altro possa accogliere. Per arrivare al confronto con la testa più ferma, può aiutare anche questo percorso di cinque minuti prima del confronto difficile.
Quarto passo: conoscere il piano B prima di trattare la negoziazione
Il piano B, in gergo MAAN, cioè Migliore Alternativa a un Accordo Negoziato, o BATNA nei testi di negoziazione, è ciò che farai se la conversazione non porta a un accordo. Serve a due cose. La prima è stabilire il pavimento, cioè il punto sotto il quale non accetti un accordo, perché sotto c’è un’alternativa migliore. La seconda è la calma: chi ha un’alternativa solida parla con il respiro lungo, chi non ce l’ha tratta con l’acqua alla gola, e chi ascolta se ne accorge.
Il piano B non è una minaccia da mettere sul tavolo. Usato come pressione, fa scattare l’allarme dell’altro e logora la relazione. Va tenuto come sicurezza interiore. Quando le due fasce di accettabilità non si toccano, cioè quando non esiste una zona di possibile accordo su quel punto, nessuna tecnica chiude l’intesa. Conviene allora spostare il confronto su un altro parametro. Se la trattativa riguarda numeri, può servire anche la logica dell’ancoraggio, di cui trovi un’introduzione qui: tecnica di ancoraggio nella negoziazione.
Quinto passo: passare dalle posizioni agli interessi
Dietro ogni richiesta c’è un interesse, cioè il bisogno che la richiesta cerca di soddisfare. La storia dell’arancia, classica nei corsi di negoziazione, mostra il meccanismo: due persone vogliono la stessa arancia, ma una cerca il succo e l’altra la scorza. Sulla posizione non c’è accordo possibile. Sull’interesse, sì. Prima di tagliare a metà qualsiasi cosa, chiediti se state litigando sulla polpa o sulla buccia.
Per scavare l’interesse, chiedi che cosa ti serve che succeda davvero. Evita il tono dell’interrogatorio. Le risposte aprono più strade di una sola, e spesso scopri che i due obiettivi, letti bene, non si escludono.
Sesto passo: parlare con i tre canali, senza accuse, nella risoluzione dei conflitti
Ogni messaggio passa da tre canali: le parole, il tono della voce e il corpo. Quando i tre canali dicono cose diverse, l’altro percepisce l’incoerenza prima del contenuto. Per questo il primo attrezzo è il messaggio in prima persona, costruito su tre parti: un fatto osservabile, l’effetto che produce su di te, la richiesta concreta. Per esempio: “Quando i materiali arrivano l’ultimo giorno, il margine si riduce e cresce il rischio di errori. Mi aiuterebbe averli con due giorni di anticipo.” Non contiene accuse, quindi non c’è nulla da difendere. Il modo di costruirlo è spiegato nel dettaglio qui: come riformulare una critica senza accusare.
Prima di rispondere, riformula con parole tue quello che hai sentito. È il modo più rapido per capire se hai davvero capito. E quando l’altro alza il tono, abbassa il tuo. Dietro un attacco personale c’è spesso una paura, e una voce bassa dà all’altro il tempo di sgonfiarsi.
Settimo passo: chiudere con un accordo che si può verificare
Un accordo funziona quando dice chi fa che cosa, entro quando, e come ci si accorgerà che è stato rispettato. Una stretta di mano senza date ricrea il conflitto dopo due settimane. Riepiloga il punto d’intesa per iscritto, in un messaggio breve di conferma, e fissa un controllo a distanza, per esempio dopo due o quattro settimane.
Gli stili di gestione dei conflitti non sono tutti uguali: il metodo serve proprio a scegliere quale usare, caso per caso, invece di ripetere sempre la stessa risposta. La fiducia non si ricostruisce con un solo incontro. Si accumula con piccoli depositi che l’altro vede nel tempo. Se l’accordo salta, non è il fallimento del metodo. È un’informazione utile sul piano B e sulla sorgente del problema.
Domande frequenti
Quanto tempo serve per preparare un confronto difficile sul lavoro?
Bastano dieci minuti con una scheda scritta a mano: la persona, l’obiettivo misurabile, il piano B e tre scenari. Scrivere le risposte serve più del pensarci, perché obbliga a precisare ciò che altrimenti resta vago.
Che cosa cambia se la persona con cui sono in conflitto è il mio capo?
Il metodo non cambia, cambia il piano B. Con un superiore le alternative reali sono spesso più limitate, quindi conviene chiarire obiettivo e fatti per iscritto e valutare il coinvolgimento delle risorse umane se il clima resta compromesso.
Il metodo funziona anche se l’altra persona non collabora?
Non sempre. Se l’altro non vuole alcun accordo, il lavoro riguarda il controllo di te e le scelte successive. Quando i comportamenti scorretti si ripetono in modo sistematico, la questione va trattata come problema di condotta e non come semplice divergenza.
Quale conflitto di lavoro stai rimandando da più tempo, e da quale delle sette sorgenti pensi che nasca?