Un assessore, una slide, e la vocazione che nessuno ha mai verificato
Provate a entrare in una qualsiasi sala consiliare italiana, in un pomeriggio qualunque dedicato al turismo, e chiedete: “qual è la vocazione turistica di questo territorio?” La risposta arriva quasi sempre in fretta, sicura, quasi orgogliosa. Enogastronomia. Borghi storici. Natura incontaminata. Slow tourism. Parole che suonano bene in un comunicato stampa, meglio ancora su una slide con lo sfondo color crema e il logo dell’Unione dei Comuni in alto a destra.
Raramente qualcuno chiede: come lo sappiamo?
Non per cattiveria. Per abitudine, più che altro — un’abitudine che si è sedimentata negli anni, tramandata da un assessore al successivo, da un piano strategico al piano strategico seguente, quasi sempre copiato-incollato con qualche aggiustamento lessicale. La vocazione di un territorio, in troppi casi, non nasce da un’osservazione sistematica di chi lo visita davvero. Nasce da quello che chi lo amministra pensa che meriti di essere visitato per quello. Sono due cose diverse. Spesso opposte.
Chi scrive ha visto, in venticinque anni di consulenza sul campo, decine di piani di marketing territoriale nascere da una riunione pomeridiana in cui tre o quattro persone — il sindaco, l’assessore al turismo, magari un rappresentante di categoria arrivato con la propria agenda personale — hanno messo nero su bianco punti di forza e debolezza guardando fuori dalla finestra del municipio. Non sui dati. Sul proprio sentimento. Sulla propria biografia, spesso: l’assessore che ha ereditato l’azienda vitivinicola di famiglia tende, comprensibilmente ma pericolosamente, a vedere il vino ovunque.
Questo articolo prova a mettere ordine in un processo che dovrebbe essere rigoroso — l’analisi competitiva di un territorio turistico — e che invece, nella pratica quotidiana di centinaia di piccoli comuni e unioni di comuni italiane, resta troppo spesso un esercizio di conferma delle proprie convinzioni pregresse, travestito da metodologia. Vedremo la teoria. I suoi limiti concreti. E un caso — dichiaratamente inventato, lo dico subito per onestà — che mostra cosa succede quando un territorio, finalmente, si mette a guardare i dati invece che allo specchio.
La domanda di fondo, quella che tornerà più volte in queste pagine, è semplice da porre e scomoda da rispondere fino in fondo: chi decide, in un territorio, cosa il territorio “è”? E con quali strumenti lo verifica, prima di investire fondi pubblici — spesso europei, spesso vincolati a scadenze di rendicontazione che lasciano poco margine per tornare indietro — su una direzione che potrebbe essere, semplicemente, sbagliata?
Sbagliata e costosa.
Le forze che competono anche quando nessuno le nomina: Porter, il diamante e la SWOT contesa
Un territorio non è un’azienda. Va detto subito, con chiarezza, perché buona parte della confusione metodologica che si osserva nei piani di marketing territoriale nasce proprio da qui: dall’applicazione meccanica, quasi automatica, di strumenti concepiti per analizzare imprese e settori industriali a un oggetto — il territorio, con la sua stratificazione storica, i suoi conflitti interni, i suoi mille attori non coordinati — che si comporta secondo logiche assai più complesse. Non lineari. Non sempre razionali. Detto questo, gli strumenti dell’analisi competitiva d’impresa restano, se adattati con intelligenza e non scopiazzati con pigrizia, tra i più utili a disposizione di chi deve capire dove un territorio si colloca rispetto ai suoi concorrenti reali.
Le cinque forze di Porter lette da una vallata collinare
Michael Porter, economista di Harvard che ha ridisegnato per intero il modo in cui si studia la competitività a partire dagli anni Ottanta, ha proposto nel suo lavoro “Competitive Strategy” del 1980 un modello — le cinque forze competitive — pensato originariamente per analizzare la redditività di un settore industriale. Il modello osserva la posizione competitiva di un’impresa, o di un settore, attraverso cinque tensioni: il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale dei clienti, la minaccia di nuovi entranti, la minaccia di prodotti sostitutivi, e la rivalità tra i concorrenti già presenti sul mercato.
Trasposto su un territorio turistico, l’esercizio non è immediato — richiede una traduzione concettuale, non un semplice copia e incolla — ma regge, e regge bene. I “fornitori” diventano le risorse primarie del territorio: paesaggio, patrimonio culturale, manodopera qualificata nel settore ricettivo, disponibilità di suolo per nuove strutture. I “clienti” diventano i tour operator, le OTA, i sistemi di intermediazione digitale che oggi controllano una fetta crescente del potere contrattuale — basti pensare a quanto margine sottraggono le grandi piattaforme di prenotazione a una piccola struttura ricettiva di provincia, spesso costretta ad accettare commissioni superiori al quindici per cento pur di comparire nei primi risultati di ricerca. I “nuovi entranti” sono le destinazioni emergenti, magari a poche decine di chilometri di distanza, che intercettano lo stesso pubblico con un posizionamento più aggressivo o più fresco. I “prodotti sostitutivi” sono, semplicemente, tutte le altre forme di tempo libero che competono per lo stesso budget e lo stesso weekend del potenziale visitatore — non un’altra vacanza soltanto, ma anche restare a casa, un evento locale, uno shopping weekend in città. E la “rivalità tra concorrenti” è quella che si osserva tra territori limitrofi che si contendono lo stesso bacino di domanda con offerte spesso sovrapponibili fino all’indistinguibilità.
Applicare questo schema a un territorio costringe l’amministratore a una domanda che raramente si pone da solo: chi sono, con precisione, i nostri concorrenti diretti? Non “il turismo in generale”. Non “l’Italia”. Ma quali tre, quattro, cinque destinazioni comparabili — per dimensione, per offerta, per distanza dai bacini di domanda principali — si contendono davvero lo stesso turista che sta valutando, in questo momento, se prenotare da noi o altrove.
Il diamante del vantaggio competitivo, riscalato su scala regionale
Dieci anni dopo le cinque forze, lo stesso Porter ha pubblicato “The Competitive Advantage of Nations” (1990), introducendo un modello più ampio — noto come il diamante di Porter — pensato per spiegare perché alcune nazioni, e più tardi alcune regioni all’interno delle stesse nazioni, sviluppano un vantaggio competitivo duraturo in specifici settori mentre altre, pur con risorse simili sulla carta, restano indietro. Il modello individua quattro determinanti che si rinforzano a vicenda: le condizioni dei fattori produttivi (le risorse naturali, certo, ma soprattutto quelle “avanzate” — competenze specialistiche, infrastrutture digitali, capitale umano formato); le condizioni della domanda locale (un mercato interno esigente e sofisticato spinge le imprese a migliorare più in fretta di quanto farebbero servendo solo una domanda passiva); la presenza di industrie correlate e di supporto (fornitori, servizi complementari, una filiera che si rafforza a vicenda); e la strategia, struttura e rivalità delle imprese locali, dove una concorrenza interna vivace — non protetta, non addormentata da rendite di posizione — genera innovazione più di qualunque incentivo calato dall’alto.
Porter stesso, in lavori successivi dedicati ai cluster territoriali — penso in particolare al suo articolo del 1998 su Harvard Business Review, “Clusters and the New Economics of Competition” — ha esteso il ragionamento a un livello ancora più locale: quello del distretto, della vallata, del comprensorio. Un territorio turistico competitivo, secondo questa lettura, non è quello che possiede semplicemente “belle risorse” — quante volte lo si sente ripetere, quasi come un mantra, in ogni presentazione di piano strategico locale — ma quello in cui le risorse si intrecciano con competenze specialistiche diffuse, una domanda locale e turistica sufficientemente esigente da alzare l’asticella della qualità, una rete di fornitori e servizi che si sostengono a vicenda, e un tessuto di operatori che si fanno concorrenza vera, non finta, spingendosi a innovare invece di spartirsi pacificamente una torta che non cresce.
Il punto che sfugge quasi sempre, nella pratica amministrativa italiana, è proprio quest’ultimo. Sempre quello, appunto. Si costruiscono consorzi, marchi collettivi, reti di impresa — tutti strumenti validi, in teoria — ma spesso proprio per attutire la rivalità interna, non per stimolarla. Il risultato, paradossalmente porteriano nel senso peggiore del termine, è un territorio dove nessuno compete davvero con nessuno. E quindi nessuno migliora davvero.
SWOT: la sigla che tutti usano e (quasi) nessuno sa attribuire con certezza
Se le cinque forze e il diamante restano, nella pratica quotidiana degli enti locali italiani, strumenti relativamente sofisticati e poco utilizzati, lo stesso non si può dire della SWOT — l’acronimo di Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce — che compare in pressoché ogni piano di marketing territoriale prodotto negli ultimi trent’anni, spesso come primo, e talvolta unico, strumento di analisi.
La sua origine viene attribuita, nella maggior parte dei manuali di management, ad Albert Humphrey, consulente che negli anni Sessanta e Settanta lavorava presso lo Stanford Research Institute — oggi noto come SRI International — nell’ambito di un progetto di ricerca commissionato da un gruppo di grandi aziende della classifica Fortune 500 per capire perché tanti piani aziendali, pur ben costruiti sulla carta, fallissero nell’implementazione pratica. Va detto con la cautela che la ricostruzione storica merita davvero: l’attribuzione precisa del modello SWOT ad Humphrey resta dibattuta tra gli storici del management, alcuni dei quali fanno risalire elementi simili a lavori precedenti — penso agli studi sulla politica aziendale sviluppati ad Harvard già negli anni Cinquanta e Sessanta da autori come Kenneth Andrews — mentre la documentazione diretta dei workshop condotti da Humphrey allo SRI, spesso citata come fonte primaria, è meno solida di quanto la narrazione divulgativa lasci intendere. Alcuni storici del management parlano addirittura di una leggenda parzialmente costruita a posteriori, più che di un atto di nascita documentato con precisione filologica. Meglio saperlo.
Non è un dettaglio da nota a piè di pagina per specialisti. È, al contrario, un promemoria salutare per chiunque usi la SWOT con la sicurezza di chi maneggia uno strumento collaudato da mezzo secolo di applicazioni rigorose: anche l’origine stessa del modello più diffuso al mondo nell’analisi strategica resta, a ben guardare, meno solida di quanto la sua ubiquità lasci pensare. Se la storia della SWOT è incerta, a maggior ragione dovrebbe esserlo l’uso disinvolto che se ne fa in una riunione di giunta di un’ora e mezza.
Kevin Lynch e la mappa mentale che il turista si costruisce da solo, senza chiedere il permesso a nessuno
C’è un quarto autore, meno citato nei manuali di marketing territoriale ma per certi versi più utile degli altri tre proprio perché arriva da un campo disciplinare diverso — l’urbanistica, non l’economia aziendale. Kevin Lynch, urbanista e pianificatore che ha insegnato al Massachusetts Institute of Technology, ha pubblicato nel 1960 un libro breve e influente, “The Image of the City”, nato da una ricerca empirica condotta intervistando abitanti di Boston, Jersey City e Los Angeles su come si orientassero mentalmente nelle proprie città.
Lynch ha introdotto due concetti che, applicati a un territorio turistico invece che a una città, risultano sorprendentemente calzanti: l’imageability — la capacità di un luogo di evocare un’immagine mentale forte, distinta, memorabile in chi lo attraversa — e la leggibilità, legibility nell’originale, cioè la facilità con cui un ambiente si lascia organizzare in una mappa mentale coerente, fatta di percorsi, margini, quartieri, nodi e punti di riferimento. Un luogo ad alta leggibilità, secondo Lynch, è un luogo che l’individuo riesce a “leggere” rapidamente, orientandosi senza sforzo cognitivo eccessivo. Un luogo a bassa leggibilità genera, al contrario, disorientamento, ansia leggera, difficoltà a costruire un ricordo strutturato dell’esperienza vissuta. Confusione, in pratica.
Trasferito al marketing territoriale, il concetto apre una domanda che nessuna SWOT fatta a tavolino riesce a porsi da sola: la mappa mentale che il turista reale si costruisce di un territorio — i percorsi che effettivamente compie, i punti che effettivamente ricorda, le storie che effettivamente racconta al ritorno — coincide con la mappa che l’amministrazione ha in testa quando scrive il piano di marketing? Nella stragrande maggioranza dei casi osservati sul campo, la risposta onesta è no. L’amministratore ha in testa la mappa dei propri desideri — la cantina che ha inaugurato l’anno scorso, il museo appena restaurato, la sagra di paese che porta voti. Il turista, quello vero, si è costruito una mappa completamente diversa: fatta magari di un sentiero panoramico scoperto per caso su un’app di trekking, di un punto vista fotografato mille volte su Instagram senza che nessun ufficio turistico lo abbia mai segnalato in una brochure.
Due mappe. Spesso incompatibili. Quasi sempre, nessuna delle due parla con l’altra.
Quando l’analisi si fa col Moleskine invece che con i dati: i rischi della SWOT a tavolino
Il decisore che scambia la propria biografia per il mercato
Il problema più diffuso, nella pratica quotidiana dell’analisi competitiva territoriale in Italia, non è la mancanza di modelli teorici — quelli, come si è visto, esistono, sono solidi, sono utilizzabili con un minimo di adattamento intelligente. Il problema è che questi modelli vengono riempiti con dati che non sono dati. Sono opinioni. Travestite da dati, spesso in perfetta buona fede — il che rende il problema ancora più difficile da correggere, perché nessuno si sente in malafede mentre lo commette.
Una SWOT territoriale costruita in un pomeriggio, attorno a un tavolo con quattro o cinque persone che rappresentano — quasi sempre — la stessa rete di relazioni politiche ed economiche locali, non misura il territorio. Misura la percezione di quel tavolo specifico. E quel tavolo, per ragioni tutt’altro che casuali, tende a essere composto da persone con interessi diretti in alcuni settori più che in altri: il proprietario di cantina che siede in giunta, l’imprenditore agrituristico che presiede la locale associazione di categoria, il sindaco che ha costruito la propria narrazione elettorale attorno a un prodotto tipico specifico perché quello, storicamente, porta consenso e finanziamenti regionali più facilmente reperibili.
Nessuno di questi soggetti mente, badate bene. Il punto non è la malafede. Bias, non malizia. L’ho visto succedere più volte, nei tavoli di pianificazione a cui ho partecipato come consulente: chi ha investito una vita in un settore fatica, comprensibilmente, a guardare il proprio territorio con occhi diversi da quelli del proprio mestiere. È il bias di conferma — la tendenza, ben documentata in psicologia cognitiva ben oltre l’ambito del marketing territoriale, a cercare e valorizzare informazioni che confermano ciò che già si crede, e a scartare — quasi senza accorgersene — quelle che lo contraddicono. Se l’assessore crede, in buona fede, che la vocazione del territorio sia enogastronomica, tenderà a notare, e a ricordare, e a citare nei discorsi pubblici ogni articolo di giornale che elogia il vino locale, e a rimuovere — non per calcolo, per meccanismo cognitivo automatico — le segnalazioni di chi chiede sentieri meglio segnalati o piste ciclabili più sicure.
Il benchmarking sbagliato: confrontarsi con chi non si dovrebbe
Un secondo errore ricorrente, complementare al primo, riguarda la scelta dei territori con cui confrontarsi — il cosiddetto benchmarking competitivo, strumento potenzialmente prezioso quando applicato con criterio e quasi inutile, se non controproducente, quando applicato per vanità.
Capita con frequenza sorprendente che un piccolo comprensorio di poche migliaia di abitanti scelga, come termine di paragone, il Chianti. O la Val d’Orcia. O le Cinque Terre. Destinazioni che godono di decenni — in alcuni casi secoli — di stratificazione di immagine, infrastrutture, capitale relazionale con la stampa internazionale, presenza consolidata nei cataloghi dei grandi tour operator stranieri. Confrontarsi con questi territori non è benchmarking. È, più onestamente, un esercizio di proiezione aspirazionale che non produce alcuna informazione operativa utilizzabile, perché il divario di partenza è talmente ampio da rendere il confronto stesso privo di significato strategico.
Il benchmarking che funziona davvero — quello che consente di individuare azioni concrete, replicabili, alla portata reale di un territorio di dimensioni comparabili — richiede di scegliere due o tre destinazioni simili per popolazione, per budget disponibile, per tipologia di risorsa primaria, che stanno affrontando, o hanno affrontato di recente, sfide analoghe. Non i giganti del turismo nazionale. I pari grado, spesso meno affascinanti da citare in un comunicato stampa ma infinitamente più istruttivi da studiare da vicino.
Vale la pena una parentesi, qui, su un errore ancora più sottile: il benchmarking che confronta solo i punti di forza altrui, ignorando le loro difficoltà. Ogni destinazione di successo racconta pubblicamente la propria storia vincente, quasi mai i propri errori di percorso, gli investimenti falliti, le tensioni interne tra categorie di operatori. Studiare solo la superficie patinata di un territorio concorrente — quella che compare nei suoi comunicati stampa — produce un benchmarking miope, costruito su un’immagine parziale quanto lo era la propria SWOT fatta a tavolino. Parziale, appunto.
Groupthink politico e il costo, altissimo, del disaccordo
C’è infine una dinamica di gruppo, ben nota in psicologia sociale con il nome di groupthink — coniato dallo psicologo Irving Janis negli anni Settanta studiando i processi decisionali di gruppi politici e militari — che nei contesti amministrativi italiani assume una forma particolarmente insidiosa: il disaccordo, in una riunione di giunta o in un tavolo di concertazione con le categorie economiche, ha un costo sociale immediato e visibile, mentre i benefici di un’analisi corretta si manifestano solo a distanza di anni, quando ormai nessuno collegherà più il risultato — buono o cattivo che sia — a quella specifica riunione. Nessuno, mai.
Chi, in quella stanza, alza la mano per dire “non abbiamo alcun dato reale per affermare che i visitatori vengano qui per il vino, forse dovremmo prima verificarlo” rischia di essere percepito come disfattista. Come chi rema contro un progetto già annunciato in campagna elettorale. Come chi, semplicemente, complica un pomeriggio che tutti vorrebbero concludere in fretta con un documento pronto da allegare al bando regionale in scadenza tra due settimane.
Il costo del disaccordo è immediato. E personale. Il costo dell’errore strategico è diffuso, differito, quasi mai attribuibile a una singola persona. Non stupisce che, messi di fronte a questo calcolo — spesso implicito, mai dichiarato apertamente — la maggior parte dei tavoli decisionali scelga la strada del consenso rapido piuttosto che quella della verifica scomoda.
Val Serena: la vallata che si credeva enogastronomica
Il caso che segue è costruito per questo articolo — nome del territorio, delle persone coinvolte, cifre specifiche: tutto di fantasia, lo dico senza ambiguità fin dalla prima riga. Le dinamiche, però, ricalcano da vicino situazioni osservate — con varianti, con nomi diversi, con esiti non sempre così ordinati — in più di un comprensorio collinare italiano negli ultimi anni. Più di uno.
L’incarico: fotografare il territorio, non abbellirlo
Val Serena è il nome immaginario di un’unione di sette piccoli comuni collinari, circa ventiduemila abitanti in totale, un paesaggio fatto di crinali boscosi alternati a vigneti e uliveti terrazzati, un prodotto tipico locale — un olio extravergine a denominazione protetta e un vino rosso da vitigno autoctono minore — su cui l’amministrazione ha costruito, per quasi quindici anni, l’intera narrazione turistica del territorio: strada del vino e dell’olio, sagre autunnali, un piccolo museo etnografico dedicato alla civiltà contadina, un marchio collettivo “Sapori di Val Serena” registrato con orgoglio nel duemilaundici.
Nel duemilaventiquattro l’Unione dei Comuni deve presentare domanda per un bando regionale di sviluppo turistico che richiede, come allegato obbligatorio, un’analisi di posizionamento competitivo del territorio — non più la solita paginetta di SWOT compilata in ufficio, ma uno studio commissionato a un soggetto terzo, con metodologia dichiarata e dati verificabili. L’incarico viene affidato a Federica Malaspina, analista di destination management alla guida di un piccolo studio di ricerca con base a Siena, già conosciuta nel territorio per un lavoro precedente su un comprensorio limitrofo.
L’assessore al turismo, Fabrizio Neri — cinquantott’anni, terza generazione di una famiglia che gestisce un’azienda vitivinicola di dimensioni medie proprio in Val Serena, arrivato in politica locale quindici anni prima proprio grazie alla propria rete di relazioni nel mondo del vino — riassume in fase di briefing la vocazione del territorio con una sicurezza che non ammette, nel tono con cui la pronuncia, alcuno spazio per il dubbio: “Qui siamo enogastronomia. Sempre stati, sempre saremo. Il problema è solo farlo sapere meglio in giro.”
Federica annuisce, prende appunti, e — con il tatto di chi ha già visto altre volte questa scena — chiede solo di poter verificare l’affermazione con dati primari prima di scrivere una sola riga del piano. Neri acconsente, quasi divertito, convinto che la conferma sia solo questione di tempo. Non lo era.
Quello che i dati dicevano, e che nessuno in giunta voleva sentire
Il lavoro di Federica e del suo team dura circa quattro mesi, e incrocia diverse fonti: l’analisi dei volumi di ricerca online legati al territorio e ai suoi comuni, l’analisi delle immagini geolocalizzate pubblicate su Instagram e TripAdvisor nell’area — oltre tremila scatti raccolti e categorizzati manualmente per soggetto —, i dati aggregati e anonimizzati di presenza acquistati da un operatore di telefonia mobile, l’analisi testuale delle recensioni delle sedici strutture ricettive del territorio, e il monitoraggio dei download di tracciati GPS su due delle principali app di trekking e cicloturismo, Wikiloc e Komoot.
Il risultato, quando Federica lo mette insieme su un unico foglio di lavoro una sera di marzo, la lascia — sono parole sue, raccontate mesi dopo in un corso di formazione per altri consulenti del settore — “con la sedia che scricchiola sotto, letteralmente, perché mi sono spostata in avanti di scatto quando ho visto i numeri allineati”.
Delle tremila immagini geolocalizzate analizzate, appena il dodici per cento ritraeva vigneti, cantine, degustazioni o prodotti tipici. Il quarantatré per cento — più di un terzo, il segmento singolo più numeroso in assoluto — ritraeva un unico elemento: un crinale panoramico, un tratto di circa sedici chilometri di sentiero che attraversa boschi di cerro e affioramenti rocciosi, con un punto panoramico specifico — una sella erbosa tra due poggi, senza nome ufficiale sulle mappe comunali, ribattezzata dagli escursionisti abituali “il Belvedere del Vento” — che da solo compariva in oltre quattrocento scatti diversi.
I download di tracciati GPS confermavano lo stesso squilibrio, con numeri ancora più netti: il sentiero del crinale risultava scaricato, nei dodici mesi precedenti, quasi undici volte più spesso di qualunque altro percorso mappato nella zona, “strada del vino” inclusa nelle sue varianti cicloturistiche ufficiali. Le recensioni delle strutture ricettive, lette una per una, menzionavano parole legate al trekking e ai sentieri — “camminata”, “escursione”, “panorama”, “silenzio del bosco” — con una frequenza quasi tripla rispetto alle menzioni di degustazioni, cantine o prodotti tipici.
Il vino c’era. Veniva apprezzato, comprato, portato a casa come souvenir. Ma non era, per la maggioranza schiacciante dei visitatori reali intercettati dai dati, il motivo per cui quelle persone avevano scelto Val Serena invece di un’altra vallata dell’Appennino. Il motivo era il crinale. Un sentiero che, tecnicamente, l’amministrazione non aveva mai segnalato in una sola brochure ufficiale nei quindici anni precedenti. Mai una volta.
Gli scatoloni in cantina e il gruppo Facebook che l’ufficio turistico non sapeva esistesse
Il dettaglio che, più di ogni tabella, convince infine la giunta a fermarsi e ascoltare, Federica lo scopre quasi per caso, durante un sopralluogo nell’ex scuderia sotto il municipio, oggi adibita a magazzino dell’ufficio turistico.
Chiede di vedere il materiale promozionale prodotto negli anni. Le aprono una porta pesante, di legno rigonfio per l’umidità, che cigola sui cardini arrugginiti. Dentro, impilati fino quasi al soffitto basso, ci sono scatoloni di cartone — alcuni ancora sigillati con il nastro adesivo originale, mai aperti — pieni di brochure “Strada del Vino e dell’Olio di Val Serena”, stampate a diecimila copie l’anno per almeno sei anni consecutivi. Federica ne conta, aiutandosi con una torcia del telefono perché la luce elettrica del vano è guasta da mesi, quarantuno scatoloni interi. Fa un calcolo approssimativo, lì sul posto, appoggiando il quaderno su uno scatolone: oltre quarantamila brochure mai distribuite, di cui una parte — quelle nell’angolo più vicino al muro esterno, dove un’infiltrazione d’acqua ha lasciato una macchia scura che sale per una trentina di centimetri — ormai incollate tra loro dall’umidità, illeggibili, con un odore di muffa che le resta nelle narici anche dopo essere uscita all’aria aperta del cortile.
L’odore, dice ricordando l’episodio, è il dettaglio che non riesce a togliersi dalla testa nei giorni successivi. Non i numeri. L’odore di carta bagnata e cartone marcio, in un magazzino comunale, a rappresentare fisicamente anni di budget pubblico investito in un messaggio che il mercato reale non stava ricevendo. Soldi, semplicemente persi.
Contemporaneamente, cercando informazioni sui sentieri per l’analisi dei dati escursionistici, Federica scopre l’esistenza di un gruppo Facebook, “Sentieri di Val Serena — mappe e info”, quasi tremilacinquecento iscritti, gestito da volontari senza alcun collegamento con l’ufficio turistico comunale. Il gruppo mantiene, aggiornandola a mano ogni primavera, una mappa PDF artigianale dei sentieri della zona — perché la segnaletica ufficiale, su gran parte del crinale, risulta assente o sbiadita da anni, e i comuni non hanno mai stanziato fondi per un progetto di mappatura sistematica.
Tra gli amministratori del gruppo c’è Anselmo Bertolini, settantatré anni, ex insegnante di educazione fisica in pensione, che da undici anni organizza gratuitamente camminate guidate nei weekend, autofinanziandosi la stampa delle mappe fotocopiate al bar del paese. Nessuno, in tutti questi anni, lo ha mai invitato a un tavolo di programmazione turistica comunale. Quando Federica lo intervista, seduti su una panchina di pietra proprio al Belvedere del Vento con il vento — per una volta coerente col nome informale del luogo — che gli scompiglia i pochi capelli bianchi rimasti, Anselmo racconta la cosa con un misto di rassegnazione e amarezza trattenuta, la voce che si incrina appena su una frase: “Gliel’ho scritto tre volte, all’ufficio turismo, che la segnaletica in cima al crinale mancava da anni e la gente si perdeva. Non mi ha mai risposto nessuno. Poi però nelle foto che mettono sul sito del comune, guardi caso, c’è sempre il vigneto.”
Il piano riscritto, e la resistenza — non piccola — di chi doveva ammettere l’errore
La presentazione dei risultati alla giunta, a fine aprile, non va liscia. Fabrizio Neri, davanti ai dati proiettati sullo schermo della sala consiliare, resta per una decina di secondi buoni in silenzio — un silenzio che Federica, raccontando poi l’episodio, definisce “fisicamente pesante, di quelli in cui senti solo il ronzio del proiettore” — prima di reagire, con voce alzata più di quanto forse avrebbe voluto, dicendo che i dati sul telefonino “non sanno cosa vale davvero per questo territorio” e che lui, la sua famiglia, l’hanno costruito “mattone su mattone, per quindici anni, quel marchio enogastronomico”.
Non è solo orgoglio politico, quello che gli si legge in faccia. È qualcosa di più personale, quasi corporeo — le mani che stringono i bordi del tavolo, la mascella contratta — perché ammettere che la vocazione promossa per tre lustri fosse quella sbagliata significa, per lui, ammettere anche di aver guardato il proprio territorio attraverso lo specchio della propria azienda di famiglia invece che attraverso gli occhi di chi lo visita davvero. Una distinzione sottile. Ma che brucia.
Ci vogliono altre due riunioni, un confronto diretto con i numeri del benchmarking su tre vallate comparabili — dove il trekking, coerentemente, risultava già investimento prioritario da anni con risultati misurabili in termini di destagionalizzazione — e, pare abbia pesato più di ogni tabella, la testimonianza diretta di Anselmo Bertolini, invitato per la prima volta in assoluto a un tavolo istituzionale, prima che la giunta accetti di ridisegnare le priorità del piano. Alla fine, sì.
Il nuovo piano, approvato a giugno, non abbandona l’enogastronomia — sarebbe stato un errore opposto e speculare, buttare quindici anni di lavoro reale sul prodotto tipico solo perché non è la leva principale — ma la riposiziona come esperienza complementare, “il premio dopo la fatica”: accordi con tre agriturismi lungo il crinale per menu post-escursione a prezzo fisso, segnaletica ufficiale finalmente installata su tutto il percorso con QR code collegati a contenuti storici e naturalistici, un piccolo punto di ristoro presso il Belvedere del Vento con acqua e servizi igienici — mai esistiti prima, nonostante il flusso già enorme di visitatori — e, non ultimo, il coinvolgimento formale di Anselmo Bertolini come consulente esterno retribuito per la manutenzione della rete sentieristica, con un piccolo compenso mensile che a lui, dice sorridendo la prima volta che lo riceve, “sembra quasi uno scherzo, dopo undici anni gratis, ma fa piacere lo stesso, non lo nego”.
I risultati, con tutta la prudenza che un singolo caso — per giunta di fantasia — impone: nella stagione successiva alla correzione di rotta, secondo le stime interne dell’Unione dei Comuni mai validate da un ente terzo indipendente, i download dei tracciati GPS del crinale crescono ulteriormente di un buon trenta per cento, complice anche la nuova segnaletica che riduce gli abbandoni a metà percorso per disorientamento. Le brochure enogastronomiche, ristampate in tremila copie invece di diecimila e distribuite solo presso le strutture ricettive che ne fanno esplicita richiesta, non riempiono più scatoloni in un magazzino umido. E Fabrizio Neri, quello che oggi racconta la vicenda ai colleghi di altre Unioni di Comuni in convegni di settore, lo fa — a detta di chi lo ha ascoltato più volte — con un imbarazzo che non nasconde più del tutto, ma che ha smesso di essere paralizzante.
Chi decide cosa contare: trasparenza, dati pubblici e responsabilità politica
Soldi pubblici, criteri privati
Il caso di Val Serena, per quanto costruito a tavolino per questo articolo, solleva una questione che va ben oltre l’aneddoto di un singolo territorio collinare: quando un’amministrazione pubblica decide dove investire fondi — spesso europei, spesso regionali, quasi sempre soggetti a vincoli di rendicontazione rigidi — su quale base epistemica prende quella decisione? E chi ha il diritto, semplicemente, di saperlo?
Per anni, in Val Serena, decine di migliaia di euro pubblici sono confluiti in un’unica direzione strategica basata, in ultima analisi, sulla convinzione personale di un ristretto gruppo di decisori — non su una verifica empirica accessibile e contestabile da parte della cittadinanza. Non c’è, in questo, alcun reato: nessuna norma italiana obbliga oggi un piccolo comune a commissionare un’analisi di posizionamento competitivo prima di scrivere un piano di marketing territoriale. Ma proprio l’assenza di quell’obbligo è, essa stessa, un problema di trasparenza democratica che merita attenzione, non solo tecnica. Anche politica, evidentemente.
Quando le decisioni di spesa pubblica turistica si fondano su percezioni soggettive di chi siede al tavolo — percezioni che, come si è visto, tendono a coincidere non casualmente con gli interessi economici personali di chi le esprime — il rischio non è solo l’inefficienza allocativa. È qualcosa di più delicato: la cattura politica di una decisione collettiva da parte di interessi particolari, mascherata dal linguaggio neutro e tecnico della “vocazione territoriale”. Un assessore-imprenditore vitivinicolo che orienta quindici anni di spesa pubblica verso il proprio settore di provenienza non commette, quasi mai, un illecito formale. Ma il confine tra convinzione onesta e conflitto di interesse non dichiarato resta, in questi casi, molto più sottile di quanto la retorica dell'”amministratore che ama il proprio territorio” lasci intendere.
Dati di geolocalizzazione, GDPR, e il consenso che quasi nessuno legge davvero
Un secondo nodo, più tecnico ma non meno rilevante, riguarda proprio gli strumenti che permettono di superare l’analisi impressionistica: i dati aggregati di presenza acquistati da operatori di telefonia mobile, l’analisi delle immagini geolocalizzate sui social, il tracciamento dei percorsi via app — tutti strumenti che Federica, nel caso raccontato, ha effettivamente utilizzato, e che sempre più spesso vengono impiegati nella pratica reale del destination management contemporaneo.
Questi dati, pur trattati in forma aggregata e anonimizzata dagli operatori che li commercializzano — condizione che il Regolamento Generale sulla Protezione dei Dati (GDPR, Regolamento UE 2016/679) considera in linea di principio compatibile con un trattamento lecito, proprio perché dati realmente anonimizzati escono dal perimetro applicativo del regolamento — pongono comunque interrogativi che meritano più attenzione di quanta ne ricevano solitamente nei tavoli di programmazione turistica locale. Quanto è davvero irreversibile l’anonimizzazione, quando applicata a bacini di utenza piccoli come una vallata di poche migliaia di presenze giornaliere, dove pochi punti di incrocio possono bastare a ricostruire pattern individuali? E quanto informati sono, davvero, i turisti il cui smartphone genera quei dati, sul fatto che i propri spostamenti — anche in forma aggregata — vengono acquistati e analizzati da amministrazioni pubbliche per orientare scelte di investimento? Pochi lo sanno.
Non è un’accusa di illegalità: le pratiche descritte rientrano, nella grande maggioranza dei casi concreti osservabili sul mercato italiano, nei perimetri legittimi consentiti dalla normativa vigente. È, più modestamente, un invito a non considerare la questione chiusa solo perché tecnicamente conforme. La trasparenza verso il cittadino-turista, su come i suoi dati di movimento vengono utilizzati anche in forma aggregata per decisioni pubbliche, resta un terreno su cui il settore turistico italiano — a differenza, per esempio, di quello bancario o sanitario — ha investito finora poche risorse comunicative reali.
Accesso civico e il diritto di sapere su cosa si è deciso di investire
C’è infine un terzo livello, più immediatamente politico: il diritto dei cittadini di un territorio — dei turisti che lo visitano, certo, ma prima ancora di chi ci vive e ci lavora tutto l’anno — di conoscere la metodologia e i dati alla base delle scelte di investimento turistico pubblico che li riguardano direttamente.
Il Decreto Legislativo 33 del 2013, e le sue successive modifiche, hanno introdotto in Italia l’istituto dell’accesso civico generalizzato — sul modello, con differenze non trascurabili, del Freedom of Information Act statunitense — che consente, in linea di principio, a chiunque di richiedere documenti e dati in possesso di una pubblica amministrazione, comprese le analisi commissionate a soggetti esterni con fondi pubblici, senza dover dimostrare un interesse specifico e qualificato. Nella pratica quotidiana, però, quante analisi di posizionamento competitivo territoriale — quante SWOT, quanti studi di benchmarking pagati con denaro pubblico — vengono effettivamente pubblicate in forma integrale e comprensibile sui siti istituzionali dei piccoli comuni italiani, invece di restare confinate in un allegato tecnico di un bando regionale che quasi nessun cittadino leggerà mai?
La domanda non è retorica quanto potrebbe sembrare. Una vera cultura della trasparenza territoriale non si esaurisce nel rendere disponibili i documenti — obbligo già esistente, sulla carta — ma pretende di renderli davvero accessibili: sintetizzati, spiegati, discussi in assemblee pubbliche prima che il piano diventi definitivo e irreversibile nei suoi effetti di spesa. Il caso di Anselmo Bertolini, escluso per undici anni da un tavolo di programmazione che lo riguardava direttamente, è — nella sua versione romanzata per questo articolo — un promemoria di quanto la partecipazione dichiarata nei documenti ufficiali (“percorso partecipato”, si legge quasi sempre nelle premesse di questi piani) possa restare, nei fatti, un rituale che esclude sistematicamente chi non siede già ai tavoli giusti. Sempre gli stessi.
Cosa resta, una volta tolta la slide patinata
Il rischio, arrivati a questo punto, sarebbe chiudere con una lista ordinata di “buone pratiche” che promette di risolvere, una volta per tutte, il rapporto tra percezione politica e dato reale nell’analisi competitiva territoriale. Non è così semplice. Mai lo è. E sarebbe disonesto lasciarlo credere. Nessun modello — nemmeno il più rigoroso tra quelli di Porter, nemmeno la lettura più raffinata di Lynch sulla leggibilità di un luogo — elimina da solo la tentazione, sempre presente in chi amministra, di vedere nel proprio territorio quello che si vorrebbe vedere.
Quello che l’analisi competitiva rigorosa può fare, con più modestia ma anche con più onestà intellettuale, è rendere quella tentazione visibile. Metterla di fronte a un numero, a un’immagine geolocalizzata, a un tracciato GPS scaricato undicimila volte in dodici mesi. Costringere chi decide a un confronto — spesso scomodo, a volte doloroso, come si è visto nel caso di Fabrizio Neri davanti allo schermo della sala consiliare — tra la mappa che ha in testa e quella che il territorio, con i suoi visitatori reali, disegna ogni giorno da solo.
Il territorio, in fondo, parla sempre. Nei dati di ricerca, nelle foto che i visitatori scattano senza chiedere permesso a nessun ufficio comunicazione, nei sentieri che si consumano sotto le scarpe molto più della segnaletica ufficiale che dovrebbe indicarli. La domanda non è se il territorio parli. Parla comunque, che lo si ascolti o no. Sempre. La domanda è se chi lo amministra abbia gli strumenti — e, non da ultimo, l’umiltà — per ascoltarlo davvero, prima di scriverne la storia al posto suo.
Punti Chiave per Studenti e Professionisti
- Una SWOT territoriale costruita senza dati primari triangolati — ricerche online, immagini geolocalizzate, recensioni, tracciamenti di mobilità, sondaggi diretti ai visitatori — non misura il territorio: misura la percezione di chi siede al tavolo che l’ha scritta, con tutti i bias personali e professionali di chi vi partecipa. Prima di orientare un solo euro di investimento pubblico, quella percezione andrebbe messa alla prova di almeno tre fonti indipendenti tra loro.
- Il benchmarking competitivo produce indicazioni operative solo se confrontato con territori realmente comparabili per dimensione, budget e fase di sviluppo turistico: studiare le destinazioni già affermate serve a capire dove si vorrebbe arrivare, non come arrivarci, e confondere ispirazione con metodo è uno degli errori più frequenti nei piani di marketing territoriale italiani.
- La leggibilità di un territorio, per riprendere il concetto di Kevin Lynch, si costruisce nella mente di chi lo visita indipendentemente da cosa l’amministrazione decida di promuovere: ignorare per anni i segnali — sentieri consumati, gruppi social spontanei, recensioni ricorrenti — che indicano una vocazione diversa da quella dichiarata ha un costo economico misurabile, ed è quasi sempre più conveniente accorgersene con un’analisi rigorosa che scoprirlo, in ritardo, da una perdita di competitività ormai difficile da recuperare.
Resta una domanda che nessun modello teorico, per quanto elegante, può risolvere al posto di chi amministra un territorio reale: se i dati mostrassero, domani mattina, che la vocazione più autentica del vostro territorio non è quella su cui avete costruito anni di narrazione pubblica e di budget — quanto tempo impiegereste, davvero, prima di avere il coraggio di dirlo ad alta voce in una sala consiliare piena?