Introduzione: il borgo che assomigliava a tutti gli altri borghi
Cinque siti web. Cinque comuni dell’entroterra, distanti tra loro non più di quaranta chilometri. Durante un workshop di marketing territoriale organizzato qualche anno fa per un gruppo di amministratori locali, ho fatto un esercizio semplice: ho stampato le homepage di cinque destinazioni turistiche vicine, ho cancellato loghi e nomi con un pennarello nero, e ho chiesto ai partecipanti di abbinare ogni pagina al proprio comune. Su ventidue persone in sala, tre ci sono riuscite. Tre su ventidue. Per amministratori che quei territori li conoscevano da una vita intera, non da un weekend di passaggio.
Il motivo non era la scarsa qualità grafica dei siti — anzi, erano tutti curati, alcuni con budget non banali alle spalle. Il motivo era che tutti dicevano, con parole quasi identiche, la stessa cosa: “borgo autentico”, “tradizioni secolari”, “bellezza incontaminata”, “il cuore vero della Toscana” (o dell’Umbria, o delle Langhe, a seconda di dove ci si trovasse — la formula regge ovunque, ed è proprio questo il problema). Cambiava il nome del paese. Il resto, no.
Questo articolo parte da un paradosso che chi si occupa di marketing territoriale incontra con una frequenza quasi imbarazzante: più un territorio insegue l’autenticità come argomento di vendita, più rischia di somigliare a tutti gli altri territori che stanno facendo esattamente la stessa cosa, con lo stesso vocabolario, nello stesso momento storico. Non è un caso isolato. È un pattern strutturale, ed esiste persino un nome tecnico per descriverlo in ambito strategico: il me-too marketing, l’imitazione reciproca tra concorrenti che, temendo di restare indietro, finiscono per proporre tutti la stessa offerta con parole diverse — o, più spesso, con le stesse parole.
Esiste però un rischio speculare, meno raccontato ma altrettanto diffuso, che vedremo da vicino nel caso di studio al centro di questo articolo: quello di reagire alla sindrome del “tutti uguali” scegliendo una differenziazione talmente aggressiva da tradire ciò che il territorio, realmente, è. Non basta essere diversi. O meglio: non basta dirsi diversi. Bisogna esserlo restando fedeli a qualcosa di vero, altrimenti la differenziazione diventa un costume — indossato per una stagione, tolto alla prima crisi, e nel frattempo capace di produrre danni relazionali che una campagna pubblicitaria, per quanto ben fatta, non ripara facilmente.
Costruire una proposta di valore turistica distintiva, dunque, significa muoversi con precisione fra due fossati opposti: la somiglianza indistinta con i vicini di casa, da un lato, e l’invenzione di un’identità posticcia, cucita addosso al territorio da un consulente esterno o da un’agenzia di comunicazione, dall’altro. In mezzo, uno spazio stretto. Non ampio. Non comodo. Ma percorribile, e la teoria del management può aiutare a mapparlo — con tre autori che, pur non avendo mai scritto una riga pensando a un borgo di collina, forniscono gli strumenti concettuali più solidi per orientarsi in quello spazio.
Inquadramento teorico: da dove nasce (e a cosa serve) una proposta di valore
Porter: la differenziazione come scelta, non come slogan
Michael Porter, nei suoi lavori sulla strategia competitiva pubblicati tra la fine degli anni Settanta e la metà degli anni Ottanta, ha proposto un’idea che oggi suona quasi banale, tanto è stata assorbita nel linguaggio comune del management — ma che, applicata sul serio, resta scomoda per chiunque gestisca un territorio o un’impresa turistica. Un’organizzazione, per competere con efficacia, deve scegliere tra un numero limitato di strategie generiche: la leadership di costo, la differenziazione, oppure la focalizzazione su un segmento ristretto di mercato. Chi prova a perseguire più strategie contemporaneamente senza una gerarchia chiara rischia quello che Porter chiama, con un’espressione diventata proverbiale negli studi di strategia, “stuck in the middle” — bloccato nel mezzo, senza un vantaggio competitivo riconoscibile né sul prezzo né sulla distintività dell’offerta.
Applicato a un territorio, il ragionamento di Porter smaschera un errore diffusissimo: pensare che basti “essere diversi” per differenziarsi. Non basta. La differenziazione, nel senso che Porter attribuisce al termine, richiede che il cliente — il turista, in questo caso — percepisca un valore distintivo per il quale è disposto a pagare, a spostarsi, a preferire quel luogo a un altro apparentemente simile. Non è sufficiente affermarlo nel materiale promozionale. Deve essere vero, riconoscibile, e — questo è il punto che molti piani di marketing territoriale saltano — difendibile nel tempo, non replicabile dal comune confinante nel giro di una stagione turistica.
Un territorio che scrive “autenticità” sul proprio sito, mentre il comune a venti chilometri scrive esattamente la stessa parola, non ha una strategia di differenziazione secondo Porter. Ha una dichiarazione di intenti priva di sostanza competitiva. La domanda che Porter costringerebbe a porsi, prima di scrivere qualunque claim promozionale, è elementare e scomoda insieme: rispetto a cosa, esattamente, siamo diversi? E chi, tra i visitatori potenziali, è disposto a scegliere noi proprio per quella differenza, pagando anche un prezzo più alto o affrontando un viaggio più lungo pur di trovarla? Domande semplici. Risposte quasi mai immediate.
Osterwalder: il Value Proposition Canvas applicato a un territorio
Se Porter fornisce la cornice strategica, Alexander Osterwalder fornisce lo strumento operativo per costruire, pezzo per pezzo, una proposta di valore che regga a quella domanda. Il Value Proposition Canvas, sviluppato da Osterwalder insieme a Yves Pigneur e ad altri collaboratori come evoluzione del più noto Business Model Canvas, scompone il problema in due metà che vanno fatte combaciare: il profilo del cliente e la mappa del valore.
Il profilo del cliente si articola in tre elementi. I “jobs”, i compiti che il cliente sta cercando di portare a termine — che nel turismo raramente sono solo funzionali (“visitare un luogo”) e quasi sempre includono una componente emotiva (“staccare dalla routine”, “sentirsi parte di qualcosa di raro”) e una sociale (“raccontarlo a chi mi conosce”, “mostrare di aver fatto una scelta diversa dal solito pacchetto tutto incluso”). Le “pains”, le frustrazioni che il cliente vuole evitare — la folla, l’esperienza standardizzata, il senso di essere trattati come numeri in un flusso industriale di visitatori. I “gains”, i benefici che il cliente desidera ottenere, anche quelli che non saprebbe formulare con precisione se glielo si chiedesse direttamente, seduto a un tavolino, con un microfono davanti.
La mappa del valore, dall’altra parte, elenca cosa il territorio offre realmente: i prodotti e servizi disponibili, i “pain relievers” — gli elementi che alleviano le frustrazioni individuate — e i “gain creators”, ciò che genera i benefici desiderati. Il punto di forza del modello di Osterwalder, applicato a un contesto territoriale, sta nell’obbligare chi lo compila a scrivere entrambe le metà separatamente, prima di cercare la sovrapposizione. Non si parte da “cosa vogliamo raccontare di noi”. Si parte da chi sono davvero i visitatori che si vogliono attrarre, cosa cercano per davvero, e solo dopo si verifica, con onestà, se il territorio quella cosa la possiede sul serio — oppure se dovrebbe inventarsela.
Qui si annida un rischio metodologico che vale la pena segnalare subito, perché tornerà centrale nel caso di studio più avanti in questo articolo: è facile — fin troppo facile — compilare il profilo del cliente immaginando il segmento che si desidera attrarre (i giovani, i creator digitali, un pubblico più affluente) e poi forzare la mappa del valore per farla coincidere con quel desiderio, invece che con l’offerta reale del territorio. Il Canvas, usato bene, protegge da questo errore. Usato male — o usato in fretta, sotto la pressione di un mandato politico che chiede risultati visibili in tempi brevi — diventa uno strumento che legittima, con parvenza di metodo, una scelta già presa altrove, in un altro ufficio, mesi prima.
Aaker: l’identità di marca prima dell’immagine di marca
Il terzo riferimento teorico, David Aaker, introduce una distinzione che nel marketing territoriale viene spesso ignorata proprio nel momento in cui servirebbe di più: quella tra identità di marca e immagine di marca. In “Building Strong Brands”, Aaker sostiene che l’identità di marca — ciò che un’organizzazione, o nel nostro caso un territorio, è realmente nella propria storia, nei propri valori, nelle proprie risorse distintive — dovrebbe guidare la costruzione della comunicazione, e non il contrario. L’immagine di marca, cioè come il pubblico percepisce quell’entità in un dato momento, è invece il risultato — a volte parziale, a volte distorto — di quella comunicazione, filtrato dalle aspettative e dai pregiudizi di chi guarda da fuori.
Aaker descrive l’identità di marca come un sistema a più livelli: la marca come prodotto (le caratteristiche concrete dell’offerta), la marca come organizzazione (i valori e le competenze di chi la produce), la marca come persona (la personalità che la marca sembra avere, se fosse un individuo), e la marca come simbolo (le immagini, le metafore, il patrimonio visivo che la rappresenta). Un territorio possiede tutti e quattro questi livelli, spesso senza che nessuno li abbia mai scritti in modo esplicito: un patrimonio di prodotti reali — paesaggio, artigianato, cibo, architettura — un’organizzazione, cioè la comunità che lo abita e lo amministra con la sua storia e i suoi valori condivisi, una personalità percepita, e un repertorio simbolico stratificato in secoli. Non in una campagna di sei mesi.
L’avvertimento di Aaker, tradotto nel linguaggio di questo articolo, è netto: quando l’immagine di marca che si vuole costruire — magari per rincorrere un segmento di mercato ritenuto più redditizio — si allontana troppo dall’identità reale, il divario prima o poi si paga. Non subito. Non sempre in modo eclatante. Ma si paga, perché la comunità che incarna quell’identità, e che nel turismo territoriale è parte integrante del prodotto stesso e non un pubblico passivo da gestire, percepisce lo scarto, e reagisce. A volte con indifferenza silenziosa. A volte, come vedremo, con un conflitto pubblico che finisce sui giornali locali.
Analisi critica e sfide: il “me-too marketing” tra borghi vicini
Tre parole che hanno smesso di significare qualcosa
Torniamo all’esercizio delle cinque homepage. “Autentico”. “Tradizionale”. “Bellissimo”, o “incontaminato”, variante più ricercata della stessa idea. Tre parole che, ripetute in migliaia di piani di comunicazione territoriale in tutta Italia negli ultimi quindici anni, hanno subito un processo che i linguisti chiamerebbero di svuotamento semantico: si usano tantissimo, e proprio per questo dicono sempre meno.
Non è colpa di chi le scrive. Nella maggior parte dei casi, quelle parole sono vere: il borgo è autentico davvero, la tradizione esiste davvero, il paesaggio è bello sul serio, non è un’esagerazione pubblicitaria. Il problema non è la veridicità dell’affermazione. Il problema è che, dal punto di vista del turista che deve scegliere tra dieci destinazioni simili durante la pianificazione di un weekend, un’affermazione vera ma identica a quella di tutti i concorrenti non fornisce nessun criterio di scelta. Serve altro. Serve, tornando a Porter, un motivo specifico per cui questo territorio, e non quello a fianco, merita la prenotazione.
Ho visto, in diverse consulenze territoriali degli ultimi anni, piani di comunicazione costruiti attorno a un’analisi di mercato che si fermava alla prima domanda — “cosa vogliamo raccontare di noi?” — senza mai arrivare alla seconda, quella che conta davvero: cosa dice di sé, con quali parole, il territorio a venti minuti di distanza? Un’analisi comparativa così elementare, leggere i siti, i profili social, le brochure dei comuni limitrofi, costa poche ore di lavoro. Viene saltata quasi sempre. Non per pigrizia, ma perché la tentazione di scrivere direttamente il proprio racconto, senza guardare prima quello altrui, è più immediata e più gratificante nel breve periodo.
Il risultato è un paesaggio comunicativo, a livello nazionale, in cui decine di destinazioni si contendono lo stesso pubblico con lo stesso linguaggio, contando — implicitamente, quasi mai in modo dichiarato — sul fatto che sarà il budget pubblicitario, e non la distintività del messaggio, a fare la differenza. Una scommessa che, per un piccolo comune con un budget di marketing territoriale di poche decine di migliaia di euro l’anno, è persa in partenza contro destinazioni più grandi e più capitalizzate.
Il rischio opposto: differenziarsi tradendo ciò che si è
Di fronte a questa constatazione — corretta, per inciso, nella diagnosi — molte amministrazioni e molte agenzie di comunicazione territoriale reagiscono con un movimento altrettanto pericoloso, anche se apparentemente opposto: forzare una differenziazione a tutti i costi, pur di uscire dall’indistinto. Qui il rischio cambia natura. Non intensità.
Non è più il rischio di somigliare troppo ai vicini. È il rischio di somigliare troppo poco a se stessi.
Succede quando un territorio, per differenziarsi, importa un posizionamento pensato altrove — un format di successo osservato in un’altra destinazione, magari internazionale, magari raccontato con entusiasmo in un convegno di settore — e lo applica meccanicamente, senza chiedersi se le risorse reali del luogo, quelle che Aaker chiamerebbe l’identità di marca autentica, siano coerenti con quel posizionamento, oppure se lo stiano semplicemente subendo, come un vestito preso in prestito e mai davvero indossato.
Il sintomo più riconoscibile di questo scarto è linguistico, prima ancora che strategico: quando la comunicazione ufficiale di un territorio comincia a usare espressioni che nessun abitante userebbe mai per descrivere il proprio paese. “Hub esperienziale”. “Destination lifestyle”. “Community aspirazionale”. Non sono necessariamente parole sbagliate in astratto: funzionano benissimo in altri contesti, in altri settori. Diventano un campanello d’allarme quando sostituiscono, invece di affiancare, il linguaggio con cui la comunità reale si racconta da generazioni.
Un secondo sintomo, più sottile e più difficile da intercettare per chi guarda dall’esterno: la sparizione, dai materiali promozionali, delle persone reali che abitano il territorio, sostituite da modelli, influencer, comparse pagate per un servizio fotografico. Non che l’uso di testimonial sia sbagliato in sé. Ma quando la comunità che vive il luogo tutti i giorni smette di riconoscersi nelle immagini che lo rappresentano al mondo, qualcosa nella costruzione della proposta di valore ha preso una direzione pericolosa. È il momento in cui, tornando al linguaggio di Osterwalder, la mappa del valore ha smesso di derivare dal profilo reale dell’offerta e ha cominciato a inseguire un profilo di cliente immaginato altrove, con il territorio ridotto a sfondo intercambiabile.
Il caso che segue, costruito appositamente per questo articolo, con nomi, luogo e fatti interamente di fantasia, mostra come questo secondo rischio si materializzi in pratica, con una dinamica che, nei tratti essenziali, ricorre più spesso di quanto la cronaca giornalistica locale lasci intendere.
Case study (fittizio): Montefosco e la scommessa “Wild”
Il borgo, il contesto, il mandato
Montefosco è un borgo immaginario di milleseicento abitanti, arroccato su uno sperone di arenaria nell’entroterra appenninico, un’ora abbondante di auto dalla costa più vicina e dalla stazione ferroviaria più comoda. Vive di agricoltura di collina, di un artigianato tessile che sopravvive in tre o quattro laboratori familiari, e di un turismo di nicchia — soprattutto famiglie italiane e tedesche di mezza età, appassionate di trekking, di sagre di paese, di un certo silenzio che altrove è diventato merce rara.
Il flusso turistico, negli ultimi cinque anni, si era stabilizzato: né in crescita né in calo, un plateau che il sindaco uscente, alla vigilia della campagna elettorale, aveva definito pubblicamente “una situazione di stallo che il paese non può permettersi”. La sindaca subentrata dopo le elezioni — chiamiamola Bruna Falchi, quarantatré anni, la prima amministrazione dopo una lunga stagione di sindaci più anziani — arriva con un mandato esplicito: far crescere i numeri, e farlo in fretta, prima della fine del primo anno di consiliatura, per dare un segnale tangibile a un elettorato che l’aveva votata proprio in nome del cambiamento. Poco tempo. Pressione vera, non teorica.
Viene incaricata un’agenzia di comunicazione con sede in una città del nord, specializzata — recita il sito dell’agenzia — in “destination branding disruptivo per territori emergenti”. Il nome dell’agenzia, per questo articolo, è NovaTerra Studio. Nel primo incontro con la giunta comunale, i consulenti presentano un dato che colpisce tutti i presenti: il segmento dei viaggiatori tra i diciotto e i trentaquattro anni, secondo le loro rielaborazioni di dati di settore, cresce a un ritmo doppio rispetto alla media, ed è quello più sensibile ai contenuti visivi condivisi sui social. Un pubblico giovane, mobile, capace — sostiene la presentazione, con diapositive patinate proiettate nella sala consiliare — di “virare la percezione di un’intera destinazione in una sola stagione”.
La proposta che ne segue si chiama “Montefosco Wild”. Un nuovo logo, spigoloso, con un carattere tipografico che il vecchio stemma comunale, un castello stilizzato in uso da decenni sulla cartellonistica turistica, non aveva mai avuto. Una campagna social incentrata su un claim ripetuto in ogni contenuto: “Il borgo più instagrammabile della Toscana”. Un weekend evento, in programma per la tarda primavera, con dieci creator digitali invitati da tutta Italia, un drone show serale sopra il crinale del paese, e un allestimento fotografico temporaneo — installazioni luminose, altalene panoramiche, una scritta tridimensionale con il nome del borgo, pensata apposta per i selfie — montato nella piazza principale, quella dove ogni anno, da tempo immemore secondo i racconti degli anziani, si tiene la sagra patronale di fine agosto.
La campagna che dimenticava metà della popolazione
Sulla carta, il piano procede senza intoppi visibili per settimane. Il profilo Instagram del comune, aperto ex novo per l’occasione, guadagna follower a un ritmo che nessun canale ufficiale di Montefosco aveva mai raggiunto prima. I primi creator invitati per un sopralluogo pubblicano contenuti entusiasti. La sindaca Falchi, intervistata da un’emittente televisiva regionale, parla di “un paese che finalmente si mette al passo con i tempi”.
Nessuno, in quelle settimane, aveva ancora incrociato lo sguardo con Ivana Bertagni, settantun anni, presidente dell’associazione degli anziani del paese e memoria storica non ufficiale della sagra di agosto — quella stessa sagra la cui organizzazione, comunicata con una lettera protocollata due settimane prima dell’evento “Wild”, viene spostata di quindici giorni “per motivi logistici legati all’allestimento fotografico”, si legge nella comunicazione dell’ufficio tecnico comunale.
Quindici giorni. Non un dettaglio da poco, per chi organizza quella sagra da trent’anni con gli stessi volontari, gli stessi fornitori, gli stessi orari di consegna delle materie prime concordati mesi prima. Ivana lo dice chiaramente, durante un’assemblea informale convocata dall’associazione nella sede della parrocchia: “Non ci hanno chiesto niente. Ce l’hanno comunicato”.
Non ce l’hanno chiesto. È questa la frase che, nelle settimane successive, tornerà — quasi identica, ripetuta da bocche diverse — in ogni intervista, in ogni commento sui social del comune, in ogni lettera pubblicata sul settimanale locale.
Il settimanale in questione, La Gazzetta della Valle, pubblica un primo articolo dal titolo poco ambiguo: “Montefosco diventa ‘Wild’: ma i montefoschini lo sanno?”. L’articolo raccoglie testimonianze di residenti che, semplicemente, non si riconoscono nella nuova narrazione. Il titolare di uno dei quattro laboratori tessili, intervistato, dice una frase che verrà ripresa più volte: “Ho fatto lo stesso mestiere di mio nonno per quarant’anni. Nessuno mi ha chiesto se volevo diventare uno sfondo per le foto di qualcun altro”.
Un dettaglio, tra i tanti raccolti dal giornale, colpisce più degli altri, e in pochi giorni comincia a circolare — con foto — anche fuori dal paese: durante il sopralluogo dei creator invitati per l’evento pilota, uno di loro si arrampica sul bordo della vecchia vera da pozzo in pietra al centro della piazza — un pozzo comunale in disuso per l’acqua potabile ma ancora utilizzato da alcune famiglie anziane per riempire gli annaffiatoi dell’orto, e soprattutto carico di un valore affettivo collettivo che nessuna slide dell’agenzia aveva previsto — per scattare una foto dall’alto con le gambe penzoloni. Il bordo, già lesionato da tempo per l’umidità, cede di qualche centimetro sotto il peso. Nessun ferito. Ma il video, girato da un passante e caricato sui social nel giro di un’ora, mostra chiaramente la crepa che si allarga, e il creator che scende ridendo, apparentemente ignaro, mentre in sottofondo si sente la voce di un’anziana del paese gridare qualcosa che nella clip non si capisce bene, ma che tutti a Montefosco, guardandola, hanno riconosciuto per il tono.
Il video supera in tre giorni le visualizzazioni di qualunque contenuto ufficiale prodotto dalla campagna “Wild” nei due mesi precedenti. Non per i motivi sperati. Virale, sì. Nel modo sbagliato.
Il pomeriggio dell’assemblea pubblica
L’amministrazione convoca un’assemblea pubblica per il sabato successivo, nella sala consiliare — la stessa sala dove, mesi prima, era stata presentata la campagna con le diapositive patinate. Questa volta le sedie non bastano. Alcuni restano in piedi lungo le pareti, altri fuori dalla porta, nel corridoio.
La sindaca Falchi apre l’incontro con un intervento preparato, che elenca i numeri: follower guadagnati, articoli di stampa nazionale ottenuti, richieste di informazioni turistiche in aumento del quaranta per cento rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Numeri veri. Nessuno li contesta nel merito.
Quello che viene contestato è altro. Il metodo. Il modo. Non i numeri.
Ivana Bertagni prende il microfono per seconda, dopo un tecnico dell’agenzia NovaTerra che aveva provato a minimizzare l’incidente del pozzo come “un episodio isolato che stiamo già affrontando con l’installazione di una protezione”. Le mani di Ivana, quando afferra il microfono, tremano leggermente — non per timidezza, chi la conosce lo sa, ma per una rabbia trattenuta da settimane. La voce, quando parte, è ferma per le prime frasi, poi si incrina proprio sul punto più delicato: “Quel pozzo l’ha costruito mio nonno, con le sue mani, insieme ad altri tre uomini del paese, nel millenovecentoventitré. Non è un fondale. È casa nostra”. Un silenzio pesante attraversa la sala. Qualcuno, in seconda fila, si porta una mano alla bocca.
Segue un susseguirsi di interventi che l’articolo della Gazzetta della Valle, uscito il lunedì successivo, riassumerà con un titolo netto: “Montefosco si spacca: il paese contro il brand ‘Wild'”. Il titolare del laboratorio tessile torna a parlare, questa volta in pubblico, e aggiunge un dettaglio che non era emerso nell’intervista scritta: due prenotazioni di gruppi scolastici tedeschi, clienti abituali del suo laboratorio da anni per visite didattiche alla tessitura, sono state cancellate dopo che gli insegnanti, cercando informazioni online sul paese, avevano trovato solo contenuti dell’evento “Wild” e avevano scritto, testualmente nella mail di disdetta conservata dal titolare, di “non essere sicuri che questo sia ancora il tipo di esperienza autentica che cercavamo per gli studenti”.
Un dettaglio piccolo. Due prenotazioni su un anno intero, in termini assoluti quasi nulla. Ma un segnale che nessun follower guadagnato su Instagram riesce a bilanciare: il pubblico storico, quello costruito in anni di relazioni dirette, comincia a percepire il territorio come irriconoscibile — e a orientarsi altrove, proprio mentre il nuovo pubblico inseguito resta, per ora, fatto soprattutto di apparizioni temporanee. Non di prenotazioni ricorrenti.
La sindaca Falchi, nella parte finale dell’assemblea, prova a ricucire: propone un tavolo di confronto permanente con le associazioni locali, promette che la sagra di agosto tornerà alla data tradizionale l’anno successivo “senza se e senza ma”, ammette — parole sue, riportate dal giornale — che “forse abbiamo corso troppo, senza fermarci abbastanza a chiedere”. Un’ammissione che arriva, però, dopo il danno d’immagine. Non prima. Il sollievo che si respira in sala, uscendo, non è euforia. È la stanchezza di chi ha appena attraversato un conflitto che avrebbe potuto, con più ascolto preventivo, non esplodere affatto.
Quello che resta, un anno dopo
Dodici mesi più tardi, quando il caso viene ricostruito — sempre nella finzione narrativa di questo articolo — per un modulo formativo dedicato agli amministratori locali, il quadro che emerge è più sfumato di un semplice fallimento. Alcuni elementi della campagna “Wild” sopravvivono e funzionano: il profilo social rinnovato, ripulito dai claim più forzati e riportato a un linguaggio più aderente all’identità reale del paese, continua a generare visibilità utile. Il weekend di eventi, riproposto l’anno successivo con un format profondamente rivisto — creator invitati insieme, non al posto, ai racconti degli anziani e degli artigiani, con un percorso che intreccia tessitura, sagra e paesaggio invece di sostituire l’uno con l’altro — ottiene risultati più modesti in termini di follower, ma prenotazioni più stabili e, soprattutto, nessuna nuova disdetta da parte del pubblico storico.
Quello che non si ricuce facilmente, un anno dopo, è la fiducia tra amministrazione e una parte della comunità, in particolare gli anziani, che continuano a percepire l’episodio del pozzo come una ferita simbolica, non solo come un incidente tecnico risolto con una ringhiera di protezione installata due settimane dopo l’assemblea. Un consulente di comunicazione, chiamato successivamente per rivedere l’intero impianto, sintetizza il problema con una frase che vale la pena riportare per intero, perché tocca esattamente il nodo teorico di questo articolo: “Avevano un profilo di cliente. Non avevano un’identità reale da cui partire. Hanno costruito la mappa del valore prima di sapere cosa, davvero, il territorio poteva offrire senza fingere”.
Implicazioni etiche e normative: rappresentare un luogo senza tradirlo
Autenticità come merce e autenticità come pratica
Il caso di Montefosco, per quanto fittizio, solleva una domanda che il marketing territoriale, a differenza del marketing di prodotto tradizionale, non può permettersi di eludere: chi ha il diritto di decidere come un luogo viene raccontato al mondo, e con quali margini di libertà rispetto a chi quel luogo lo abita ogni giorno?
Un prodotto industriale non ha una comunità che vive dentro di esso. Un territorio sì. Sempre. Questa differenza, apparentemente ovvia, ha conseguenze etiche che il marketing tradizionale non è mai stato costretto ad affrontare con la stessa urgenza. Quando un’azienda di largo consumo riposiziona un prodotto per inseguire un nuovo segmento di mercato, il rischio maggiore è commerciale: perdere clienti storici senza guadagnarne abbastanza di nuovi. Quando un territorio fa lo stesso, il rischio si estende a una dimensione che i modelli di marketing classico non contemplano: la dignità rappresentativa di persone reali, che continueranno a vivere in quel luogo molto dopo che la campagna pubblicitaria sarà archiviata, e che — a differenza di un cliente che semplicemente smette di comprare — non hanno, quasi mai, la possibilità di uscire dal mercato quando la narrazione imposta dall’esterno non li rappresenta più.
L’autenticità, in questo quadro, può essere trattata in due modi profondamente diversi. Come merce: un attributo da esibire, verificabile solo in superficie, utile finché produce contenuti condivisibili. Oppure come pratica: un processo continuo di coerenza tra ciò che si comunica e ciò che la comunità riconosce come proprio, verificato non da un piano di marketing ma dalla reazione quotidiana di chi il luogo lo abita. La prima versione è quella che ha guidato, nel caso di Montefosco, la fase iniziale della campagna “Wild”. La seconda è quella a cui l’amministrazione, dopo il conflitto pubblico, ha dovuto tornare, con un costo reputazionale e relazionale che un ascolto preventivo avrebbe evitato quasi del tutto.
Il turismo, va detto con onestà, vive da sempre di una qualche forma di messa in scena. Nessuna destinazione mostra il paese esattamente come appare in un martedì mattina piovoso di novembre (questo un limite che nessun articolo di marketing territoriale, incluso questo, può fingere di risolvere del tutto). La differenza etica non sta nell’assenza totale di costruzione narrativa, impossibile, e forse nemmeno auspicabile, ma nel grado di consenso e di riconoscimento che la comunità rappresentata concede a quella costruzione. Una messa in scena condivisa, discussa, corretta con il contributo di chi la vive, è cosa diversa da una messa in scena imposta da un mandato politico e da un contratto con un’agenzia esterna, senza passaggi di verifica con chi dovrà, poi, convivere con le sue conseguenze.
Chi decide la narrazione? Governance e consenso della comunità
Sul piano più propriamente normativo, quello che riguarda le regole e non solo i principi, il marketing territoriale italiano si muove ancora, in larga parte, in uno spazio poco codificato rispetto ad altri settori della comunicazione commerciale. Non esiste, a differenza della pubblicità di prodotto, regolata dal Codice di Autodisciplina della Comunicazione Commerciale e, per alcuni aspetti, dal Codice del Consumo, un quadro specifico che disciplini in modo puntuale i processi di consultazione della comunità nella costruzione di un brand territoriale. Le Destination Management Organization, laddove esistono in forma strutturata, seguono spesso pratiche di governance differenti da territorio a territorio, con un grado di coinvolgimento degli stakeholder locali che dipende più dalla sensibilità di chi guida il processo che da un obbligo normativo esplicito.
Un riferimento utile, anche se non vincolante in senso stretto, viene dal Codice Mondiale di Etica del Turismo, adottato dall’Organizzazione Mondiale del Turismo nel 1999, che all’articolo dedicato ai residenti delle comunità turistiche richiama esplicitamente il diritto delle popolazioni locali a essere associate alle attività turistiche che si sviluppano sul proprio territorio, e a partecipare equamente ai benefici economici, sociali e culturali che quelle attività generano — un principio che, tradotto in pratica operativa, implica processi di ascolto preventivo, non solo di comunicazione successiva a decisioni già prese altrove.
Nella pratica quotidiana della consulenza territoriale, questo principio si traduce in scelte molto meno solenni di quanto un documento internazionale lasci immaginare: convocare le associazioni locali prima di cambiare la data di un evento storico, non dopo. Presentare una bozza di riposizionamento a un panel di residenti, non solo di esperti di comunicazione, prima di investire il budget nella produzione dei materiali. Prevedere, nel piano di lavoro di qualunque agenzia incaricata, una fase esplicita di validazione culturale, distinta dalla fase creativa, con un potere di veto reale, non simbolico, affidato a rappresentanti della comunità.
Nessuna di queste pratiche richiede una norma di legge per essere adottata. Richiedono, semmai, una consapevolezza che il mandato politico di “far crescere i numeri in fretta” — quello che aveva mosso, a Montefosco, l’intera operazione — entra quasi sempre in tensione con i tempi, più lenti e meno spettacolari, dell’ascolto comunitario. Una tensione che non si risolve scegliendo sempre la velocità. Nemmeno scegliendo sempre la lentezza, per la verità: un’amministrazione paralizzata dalla ricerca del consenso unanime rischia l’immobilismo, altro modo di fallire, solo più lento e meno visibile. Si risolve, quando si risolve, trovando un metodo di lavoro che tenga insieme rapidità decisionale e verifica sostanziale, non solo formale, con chi il territorio lo abita davvero.
Conclusioni e takeaways
Tra il fossato della somiglianza e quello dello snaturamento, lo spazio percorribile esiste. Non è ampio. Non è comodo. Stretto, appunto. Ma esiste, ed è quello che una proposta di valore territoriale seria dovrebbe imparare a mappare prima di scrivere il primo claim pubblicitario.
Il metodo, messo insieme dai tre riferimenti teorici percorsi in questo articolo, si potrebbe descrivere così: usare Porter per chiedersi, con onestà, rispetto a cosa il territorio è davvero diverso, non genericamente, ma rispetto a destinazioni comparabili e raggiungibili dallo stesso pubblico. Usare il Value Proposition Canvas di Osterwalder per far combaciare, con metodo e non per intuizione, i bisogni reali di un pubblico realisticamente raggiungibile con un’offerta che il territorio possiede per davvero, non con una fantasia costruita a tavolino. E tenere sempre a portata di mano l’avvertimento di Aaker: l’identità viene prima dell’immagine, e ogni volta che si inverte questo ordine — per inseguire un segmento più giovane, più ricco, più visibile sui social — il conto, prima o poi, arriva. A Montefosco è arrivato sotto forma di un pozzo lesionato, di un settimanale locale critico, di due prenotazioni scolastiche cancellate. Piccole cose, sommate. Come quasi sempre accade quando un sistema comincia a incrinarsi.
Vale la pena chiudere con un chiarimento che spesso si perde nella foga di applicare modelli presi in prestito da altri contesti: nessuno dei tre autori citati in questo articolo ha mai scritto pensando a un borgo di collina o a un piano di marketing turistico comunale. Porter scriveva di industrie e di vantaggio competitivo tra imprese. Osterwalder scriveva di startup e di modelli di business scalabili. Aaker scriveva di marche di consumo, spesso multinazionali. Applicarli a un territorio richiede un adattamento che nessuno dei tre ha mai formalizzato esplicitamente, e questo articolo, con la sua ricostruzione, ha provato a fare esattamente quel lavoro di trasposizione — con tutti i limiti che un’operazione del genere comporta.
Punti Chiave per Studenti e Professionisti
- Prima di scrivere qualunque claim di posizionamento, mappare la comunicazione dei territori concorrenti nel raggio di spostamento realistico del proprio pubblico target: se tre o più destinazioni comparabili usano lo stesso vocabolario (“autentico”, “tradizionale”, “incontaminato”), quel vocabolario ha smesso di differenziare, per quanto vero possa restare nella sostanza, e serve un lavoro più fine per individuare l’elemento realmente distintivo, non genericamente rivendicabile da chiunque nel raggio di pochi chilometri.
- Applicare il Value Proposition Canvas costruendo separatamente il profilo del pubblico target reale — jobs, pains, gains verificati con dati e interviste, non presunti da una slide di agenzia — e la mappa dell’offerta territoriale effettiva, verificando la sovrapposizione solo alla fine: se la mappa del valore viene scritta per assecondare un segmento immaginato prima ancora di verificare cosa il territorio possiede davvero, il rischio di costruire una proposta di valore fittizia, bella sulla carta e fragile alla prova dei fatti, cresce in modo quasi proporzionale alla distanza tra desiderio e risorse reali.
- Prevedere, in ogni processo di riposizionamento territoriale, una fase esplicita e non simbolica di validazione con la comunità residente, dotata di un potere di veto reale sulle scelte che toccano spazi, simboli e narrazioni condivise da generazioni: il costo di quella fase, in tempo e in compromessi accettati, è quasi sempre inferiore al costo reputazionale e relazionale di un conflitto pubblico scoppiato dopo il lancio della campagna, quando ormai il budget è speso e la fiducia già incrinata.
Resta una domanda aperta, che nessun modello — nemmeno i tre percorsi in questo articolo — può sciogliere del tutto: quando un territorio cambia davvero, per scelta autentica della propria comunità, e quando invece sta solo indossando un vestito nuovo scelto da altri, altrove, per conto suo? La linea che separa un’evoluzione legittima dell’identità locale da un’operazione di marketing opportunistico non è mai scritta in anticipo. Si scopre, quasi sempre, guardando chi, nella comunità, si riconosce ancora nella storia raccontata — e chi, invece, smette di farlo in silenzio, molto prima che qualcuno se ne accorga davvero.
Dalla proposta di valore al racconto che la rende riconoscibile il passo è breve, e lo si compie nel corso di narrazione territoriale per hotel.