Il paese che d’inverno chiude anche il bar
Novembre, un mercoledì qualunque, in un borgo appenninico che in agosto conta quattromila presenze e a novembre ne conta, se va bene, dodici. Le persiane sono chiuse su due lati della piazza. Il bar tabacchi ha un cartello scritto a penna sul vetro: “Chiuso per ferie”, firmato dal titolare, che di ferie in realtà non ne sta facendo — sta solo aspettando che torni gente da servire. La panetteria apre tre mattine a settimana. Il ristorante che a Ferragosto rifiutava prenotazioni ha le sedie impilate sui tavoli, coperte da un telo di plastica ingiallito.
Chi ci abita tutto l’anno, e non solo nei tre mesi in cui il paese torna popoloso, conosce questo scenario a memoria. Lo conosce così bene che ha smesso, da tempo, di considerarlo un problema da risolvere. È diventato semplicemente il ritmo delle cose: pieno d’estate, vuoto per il resto. Un anno diviso in due, con una proporzione quasi sempre sbilanciata verso il vuoto.
Questo articolo prova a mettere in discussione quella rassegnazione, non con uno slogan (“destagionalizziamo!”, ripetuto in decine di convegni di sviluppo locale senza che quasi mai si chiarisca cosa significhi davvero in pratica), ma con una distinzione che, a conti fatti, decide se un intero programma di rilancio territoriale regge al terzo anno oppure crolla dopo il secondo. La distinzione è quella tra destagionalizzazione tattica e destagionalizzazione strutturale. Sembra una sfumatura terminologica da seminario universitario. Non lo è.
Un dato, prima di procedere, utile a fissare la scala del problema. Nelle aree interne italiane classificate dalla Strategia Nazionale Aree Interne, la concentrazione dei pernottamenti nei tre mesi estivi supera spesso il settanta per cento del totale annuo — con punte più alte nelle destinazioni a vocazione escursionistica pura, quelle che vivono di laghi, sentieri e feste patronali estive. Il resto dell’anno, nove mesi su dodici, si spartisce una fetta residua. Piccola. A volte minima.
Il punto di questo articolo non è dimostrare che destagionalizzare sia auspicabile — su questo, ormai, c’è consenso pressoché unanime tra amministratori, operatori e studiosi. Il punto è un altro, più scomodo: mostrare che la maggior parte dei tentativi di destagionalizzazione fallisce non per mancanza di buona volontà, ma per un errore di progettazione a monte, quasi sempre lo stesso. Si scambia un evento per un sistema.
Vediamo perché. E vediamo, con un caso concreto — dichiaratamente inventato, per essere subito onesti — cosa succede quando la distinzione viene ignorata sul campo, non solo sulla lavagna di un convegno.
Tattica o strutturale: la differenza che decide se un progetto sopravvive al terzo anno
L’evento isolato e la sua breve vita statistica
Cominciamo dalla definizione più semplice, quella che quasi tutti userebbero istintivamente: la destagionalizzazione tattica è l’organizzazione di un evento, o di una manciata di eventi, collocati fuori dai mesi di picco con l’obiettivo dichiarato di portare visitatori in un periodo altrimenti morto. Un mercatino di Natale allestito in un borgo che d’inverno non vede un turista da ottobre a marzo. Una sagra autunnale della castagna, spostata di un weekend per intercettare il ponte di Ognissanti. Una “festa delle luci” a gennaio, pensata per allungare l’effetto Natale di un paio di settimane.
Non c’è nulla di sbagliato, in sé, in queste iniziative. Il problema non è l’evento. Il problema è cosa resta quando l’evento finisce.
Nella maggior parte dei casi documentati da chi lavora sul campo con i DMO e le pro loco di piccoli comuni, la risposta è: poco o niente. Il mercatino di Natale porta duemila visitatori in tre weekend, genera un indotto reale per bar e ristoranti, riempie qualche stanza in più — e poi, il lunedì dopo l’ultima domenica, tutto torna esattamente come prima. Stesse persiane chiuse. Stesso bar tabacchi con il cartello scritto a penna. L’evento ha prodotto un picco, non una curva. E un picco, per definizione, si esaurisce nel momento stesso in cui si manifesta.
Questo non significa che gli eventi isolati siano inutili. Significa che, presi da soli, non destagionalizzano granché: spostano un micro-picco da un mese affollato dell’anno a un mese vuoto, senza toccare la struttura sottostante che produce la stagionalità in primo luogo. Un fuoco d’artificio, per quanto bello, non scalda una casa.
Butler: la rigenerazione vera contro il trucco di calendario
Per capire perché questo schema fallisce con una regolarità quasi meccanica, vale la pena tornare a un modello teorico più vecchio di quanto sembri, elaborato dal geografo canadese Richard Butler nel 1980 e da allora diventato uno strumento standard nella letteratura sul management delle destinazioni: il Tourism Area Life Cycle (TALC), il ciclo di vita dell’area turistica. Il modello, di solito, viene citato per descrivere la traiettoria che una destinazione percorre dalla scoperta iniziale fino alla saturazione — esplorazione, coinvolgimento, sviluppo, consolidamento, stagnazione. È l’uso più diffuso, quello che compare in quasi ogni manuale di destination management.
Qui interessa un’angolazione diversa dello stesso modello, meno citata ma altrettanto presente nel lavoro originale di Butler: il bivio che si apre dopo la fase di stagnazione. Butler è esplicito su un punto che, nelle applicazioni pratiche, viene spesso edulcorato: una destinazione stagnante ha davanti a sé sostanzialmente due strade. Il declino, se non fa nulla. Oppure la rigenerazione (rejuvenation), se interviene — ma a una condizione precisa, che Butler formula con chiarezza e che quasi tutti dimenticano nella pratica: la rigenerazione richiede o un mercato completamente nuovo, o un’attrazione sostanzialmente nuova. Non un restyling. Non un nome diverso sulla stessa cosa di sempre.
Applicato alla destagionalizzazione, il punto diventa tagliente. Un mercatino di Natale aggiunto a un borgo che vive di turismo lacustre estivo non è, nei termini di Butler, una rigenerazione. È un ritocco di calendario che lascia intatta l’attrazione originaria (il lago, i tre mesi estivi, il pubblico di sempre) e le appiccica accanto un secondo evento, isolato, con un pubblico diverso, una logistica diversa, spesso persino un target di comunicazione diverso. Nessuna vera trasformazione del prodotto turistico. Solo un’estensione cosmetica, che nella migliore delle ipotesi funziona come un cerotto — utile, magari, ma non risolutivo — e che nella peggiore drena risorse senza mai toccare il problema strutturale sottostante: un territorio che ha un solo motivo, e uno soltanto, per essere visitato.
La destagionalizzazione strutturale, in questa lettura, è l’unica che risponde davvero al criterio di Butler per la rigenerazione: non un evento aggiunto, ma un prodotto turistico ripensato, con più motivi di visita distribuiti nell’arco dei dodici mesi, ciascuno capace di intercettare un pubblico proprio, spesso diverso da quello estivo. Percorsi escursionistici attivi e promossi tutto l’anno, non solo in stagione. Filiere agroalimentari con calendari di raccolta e trasformazione che occupano mesi diversi (la castagna a ottobre, l’olio a novembre, il tartufo a inizio inverno, le prime fioriture in primavera). Eventi permanenti a bassa intensità, ripetuti con cadenza regolare invece che concentrati in un unico weekend monstre. Programmi di residenzialità temporanea — foresterie diffuse per smart worker, residenze artistiche, piccoli programmi di soggiorno lungo per chi lavora da remoto — capaci di portare presenze anche nei mesi in cui il turismo di puro passaggio non arriverebbe mai.
Un ecosistema, appunto. Non un evento.
Porter e il cluster: perché un ecosistema batte sempre un singolo evento
Per dare a questa intuizione una base teorica più solida, aiuta un secondo riferimento, questa volta preso in prestito dall’economia industriale piuttosto che dalla geografia del turismo: il concetto di cluster elaborato da Michael Porter, soprattutto nel saggio del 1998 “Clusters and the New Economics of Competition” e, prima ancora, in “The Competitive Advantage of Nations”. Porter osserva un fenomeno che, a prima vista, sembra contraddire la teoria economica più elementare: le imprese non ottengono il massimo vantaggio competitivo isolandosi dai concorrenti, ma concentrandosi geograficamente vicino ad essi, insieme a fornitori, istituzioni di ricerca, manodopera specializzata e infrastrutture condivise. La prossimità genera un vantaggio che nessuna singola impresa, per quanto efficiente, potrebbe replicare da sola.
Il punto centrale del ragionamento di Porter non è la somma delle parti. È la loro interazione. Un cluster funziona perché la presenza di più attori complementari, nello stesso spazio geografico, alza la produttività e la capacità di innovazione dell’intero gruppo — attraverso la circolazione di competenze, la pressione competitiva reciproca, e una domanda locale sofisticata che spinge tutti a migliorare.
Trasferito su un’area interna che prova a destagionalizzare, il parallelo regge bene, forse meglio che in molte delle applicazioni originali pensate da Porter per i distretti industriali. Un singolo evento invernale, per quanto ben organizzato, resta un attore isolato: non genera indotto diffuso, non crea competenze permanenti sul territorio, non lascia infrastrutture riutilizzabili il mese successivo. Un cluster turistico destagionalizzato — filiere agroalimentari, artigianato, rete sentieristica, ospitalità diffusa, piccola cultura locale, programmi di residenzialità — funziona esattamente come il distretto industriale descritto da Porter: ogni componente rinforza le altre, la domanda generata da un’attività (un percorso di trekking ben segnalato) alimenta la domanda per un’altra (l’agriturismo che offre il pernottamento a fine tappa, la bottega che vende il prodotto assaggiato lungo il percorso), e l’insieme produce un vantaggio competitivo che il singolo evento, isolato, semplicemente non può replicare.
Vale la pena ammetterlo subito, senza girarci intorno: né Butler né Porter scrivevano pensando a un festival di paese affidato a sessanta volontari con le mani intirizzite. Il primo studiava il ciclo di vita di destinazioni balneari e alpine osservate su decenni. Il secondo studiava distretti industriali fatti di imprese, capitale e brevetti. Trasporre i due modelli su un borgo di poche centinaia di abitanti comporta forzature evidenti, ed è più onesto dirlo qui che farselo notare da un lettore attento più avanti.
Quando destagionalizzare diventa un rischio peggiore della stagione corta
Il budget che brucia senza lasciare cenere
Il primo rischio, il più immediatamente visibile per chi gestisce i cordoni della borsa pubblica, è di natura finanziaria. Un evento isolato di destagionalizzazione tattica costa. Costa allestimenti, sicurezza, comunicazione, cachet per eventuali ospiti, pulizia, smontaggio. Costa, spesso, quanto un intero programma strutturale distribuito su dodici mesi — con la differenza che il programma strutturale, a fine anno, lascia infrastrutture riutilizzabili (segnaletica dei percorsi, accordi di filiera, relazioni con i produttori, un calendario di piccoli appuntamenti già rodato), mentre l’evento isolato lascia, nella migliore delle ipotesi, un bel ricordo fotografico sui social e, nella peggiore, un buco di bilancio che l’amministrazione successiva fatica a giustificare.
Molti comuni dell’entroterra, negli ultimi anni, hanno attinto a fondi PNRR, POR FESR regionali o bandi ministeriali dedicati alle aree interne proprio per finanziare eventi di destagionalizzazione — e questo, di per sé, non è un errore. Lo diventa quando il progetto finanziato si esaurisce nell’evento stesso, senza una componente esplicita di capacity building locale: formazione di operatori, creazione di prodotti turistici permanenti, accordi di filiera pluriennali. Il bando chiude, il contributo si esaurisce, e con esso l’iniziativa. Tre anni dopo, chi ha bisogno di reperire dati per una valutazione ex post fatica persino a trovare chi, nell’ente, seguì il progetto originario.
Bruciato. Senza cenere.
Doxey capovolto: l’irritazione che non va più in vacanza
Il secondo rischio è meno discusso nella letteratura divulgativa sul marketing territoriale, ma probabilmente più serio nel lungo periodo, perché tocca il rapporto tra il territorio e chi ci abita, non solo il bilancio comunale. Per inquadrarlo, torna utile un modello elaborato negli anni Settanta dal sociologo del turismo George Doxey: l’Irridex, o indice di irritazione, presentato nel 1975 in un lavoro dal titolo “A Causation Theory of Visitor-Resident Irritants”.
Il modello di Doxey descrive quattro stadi attraverso cui evolve, tipicamente, l’atteggiamento di una comunità ospitante nei confronti del turismo, man mano che i flussi crescono nel tempo: euforia (i primi turisti sono benvenuti, quasi una novità); apatia (il turismo diventa normale, i residenti smettono di farci caso, il rapporto si professionalizza); fastidio (i costi cominciano a essere percepiti come superiori ai benefici da segmenti crescenti della popolazione residente); infine antagonismo, lo stadio in cui l’ostilità verso il turista diventa aperta, a volte organizzata in proteste esplicite. Doxey costruì il modello osservando l’evoluzione di destinazioni costiere nell’arco di anni, se non decenni: una traiettoria lenta, che segue la crescita progressiva dei volumi.
Applicato alla destagionalizzazione, il modello di Doxey suggerisce una lettura che raramente viene fatta, e che vale la pena esplicitare perché rovescia l’intuizione comune. L’intuizione comune dice: destagionalizzare fa bene alla comunità, perché distribuisce meglio nel tempo un carico che altrimenti si concentra tutto in tre mesi. Vero, in linea di principio. Ma c’è una condizione implicita che quasi nessuno verifica prima di partire: che il carico complessivo, distribuito sui dodici mesi, resti sostenibile — e non semplicemente si sommi al carico stagionale già esistente, estendendolo.
Quando questa condizione non viene rispettata — quando la destagionalizzazione si traduce in eventi aggiuntivi che si sommano, mese dopo mese, al lavoro già assorbito dalla stagione alta, senza sottrarre nulla altrove né redistribuire realmente il carico tra un numero più ampio di persone — il risultato è un Irridex capovolto rispetto al modello originale di Doxey. Non più una traiettoria lenta di anni che porta dall’euforia all’antagonismo, ma un ciclo accelerato, quasi mensile: la comunità (o, più precisamente, il sottoinsieme di residenti che sostiene materialmente l’organizzazione, spesso una minoranza di volontari e commercianti) non ha più stagioni di sollievo in cui recuperare. L’irritazione, invece di attenuarsi nei mesi morti come accadeva prima, diventa una condizione permanente. Dodici mesi su dodici.
Antagonismo cronico. Non più stagionale.
È un paradosso amaro, se ci si pensa: l’obiettivo della destagionalizzazione — rendere il territorio vivo tutto l’anno — rischia di trasformarsi, se mal gestito, nel motivo per cui chi lo tiene in vita smette di volerlo fare. Tutto l’anno.
Il “tutto l’anno” come mandato implicito, mai discusso con nessuno
C’è un ultimo elemento critico, forse il più sottile, che riguarda il modo in cui questi programmi vengono decisi. Quasi mai, nella pratica amministrativa osservata sul campo, la scelta di passare da una strategia tattica a una strutturale viene sottoposta a un confronto esplicito con chi dovrà materialmente sostenerla: i volontari delle associazioni locali, i piccoli esercenti, le famiglie che gestiscono l’unico bar del paese. Si decide in giunta, o in un tavolo tecnico con la DMO, che “bisogna destagionalizzare” — parola che suona bene in un piano strategico, suona meno bene quando si traduce in dodici weekend di lavoro non retribuito invece di tre mesi.
Nessuno lo chiama così, nei documenti ufficiali. Ma è esattamente questo, in pratica: un mandato implicito di disponibilità permanente, mai negoziato apertamente, che si scopre solo quando qualcuno, stanco, smette di rispondere al telefono. Mi è capitato spesso, in aula con amministratori e operatori di piccoli comuni, di sentire raccontare esattamente questa dinamica, quasi sempre con le stesse parole: “non pensavamo che sarebbe diventato un impegno per tutto l’anno”.
Il caso (dichiaratamente fittizio) di Vetralta e delle sue Luci d’Inverno
Per rendere concreto tutto quanto argomentato finora, costruiamo un esempio. Va detto subito, senza margine di ambiguità: Vetralta è un nome inventato, non corrisponde a nessun comune reale, e la vicenda raccontata qui è una ricostruzione didattica verosimile — non la cronaca di un episodio realmente accaduto in un luogo identificabile. Serve a mostrare, con il dettaglio che solo un caso concreto può restituire, come i meccanismi discussi finora si traducano — o si inceppino — sul terreno.
Inventato. Ma, ahimè, verosimile fin troppo, per chiunque abbia lavorato anche solo un anno a fianco di una pro loco di paese.
Prima e seconda edizione: il miracolo che sembrava replicabile
Vetralta, nella nostra ricostruzione, è un borgo di 740 abitanti su un crinale appenninico, con un castello medievale ben conservato, una vallata boscosa alle spalle e un’economia estiva basata su un piccolo lago artificiale a sei chilometri, meta di bagnanti da giugno a settembre. D’inverno, come in migliaia di borghi simili sparsi lungo la dorsale appenninica, il paese si svuota quasi del tutto: seconde case chiuse, popolazione residente stabile ma anziana, un solo bar aperto tutti i giorni.
Tre anni prima dell’inizio della nostra vicenda, l’amministrazione comunale, spinta da un assessore al turismo giovane e determinato, decide di lanciare un evento invernale ambizioso: “Luci di Vetralta“, un festival delle luminarie diffuso in tutto il centro storico, con installazioni artistiche, un mercatino artigianale, un percorso enogastronomico tra le vie del borgo e un programma di eventi serali distribuito su tre weekend di dicembre. L’obiettivo dichiarato, scritto nero su bianco nella delibera di giunta: attirare almeno diecimila visitatori nel mese più povero dell’anno turistico locale.
La prima edizione supera ogni aspettativa. Dodicimila visitatori in tre weekend, secondo il conteggio (approssimativo, va detto onestamente) fatto contando gli accessi ai due parcheggi principali. I ristoranti, che a dicembre normalmente chiudono anche a pranzo nei giorni feriali, restano aperti tutte le sere. Il bar unico del paese registra, in un solo weekend di dicembre, un incasso pari a quello di due settimane d’agosto. La stampa regionale ne parla con entusiasmo — “il piccolo borgo che ha inventato il Natale appenninico” — e l’anno successivo l’amministrazione, forte del successo, decide di raddoppiare: quattro weekend invece di tre, più installazioni, più eventi collaterali, più comunicazione.
La seconda edizione va anche meglio della prima, almeno sui numeri. Diciottomila visitatori stimati. Un servizio del telegiornale regionale in prima serata. L’assessore, giustamente orgoglioso, lo definisce in consiglio comunale “un modello replicabile per tutte le aree interne della regione”.
Replicabile. Parola che, di lì a un anno, si rivelerà la più fragile di tutta la vicenda.
Terza edizione, o meglio: il punto in cui i volontari hanno smesso di rispondere al telefono
Dietro ai numeri, entrambe le prime due edizioni erano state rese possibili da un gruppo di circa sessanta volontari — pro loco, associazione alpini locale, gruppo parrocchiale, alcuni pensionati, un manipolo di studenti universitari tornati per le vacanze. Sessanta persone, su settecentoquaranta abitanti: più dell’otto per cento dell’intera popolazione del paese, mobilitata gratuitamente per un mese pieno ogni dicembre, tra allestimento, gestione parcheggi, servizio al mercatino, guardiania notturna delle installazioni elettriche, smontaggio.
Il carico fisico, va detto con franchezza, non era simbolico. Montare le luminarie richiedeva arrampicarsi su impalcature a quattro gradi sotto zero, con le mani che dopo un’ora smettevano quasi di rispondere ai comandi fini necessari per fissare i cavi. Gestire il mercatino significava turni di otto ore in piedi sul selciato ghiacciato, spesso bagnato dal vin brulé versato e subito congelato in una pellicola scivolosa che nessuno, tra un turno e l’altro, aveva il tempo di ripulire davvero. Lo smontaggio, ogni anno, si concludeva verso le due di notte dell’ultima domenica, con temperature sotto zero e gruppi di volontari — molti dei quali con un lavoro vero da riprendere il lunedì mattina alle otto — che caricavano casse di decorazioni su furgoni presi a noleggio, con le dita intirizzite dentro guanti ormai fradici.
Alla terza edizione, prevista con un ulteriore ampliamento (cinque weekend, un budget quasi triplicato rispetto alla prima edizione, un cachet per un artista di luce di scala nazionale), qualcosa si è rotto prima ancora che l’evento cominciasse. Durante la riunione organizzativa di ottobre, su sessanta volontari storici, ventidue non si sono presentati. Undici hanno mandato, nei giorni successivi, un messaggio quasi identico nella sostanza: non ce la facciamo più, non quest’anno, forse mai più così.
La responsabile della pro loco, una signora di sessantatré anni che coordinava i turni da tre edizioni consecutive, ha riassunto la situazione in un’assemblea pubblica con una frase che vale la pena riportare quasi testualmente, perché dice più di qualunque report tecnico: “Abbiamo dato tutto il nostro dicembre, per tre anni, gratis, e ci siamo accorti solo quest’estate che nessuno di noi aveva più voglia di passare anche il quarto Natale di fila a montare impalcature invece che stare con i nipoti.”
Non rabbia. Stanchezza, semmai. Che a volte è persino peggio, perché non si placa con una scusa o con un applauso in piazza.
Il rischio concreto, arrivati a questo punto, non era estetico né comunicativo. Era esistenziale per il progetto stesso: senza quei sessanta volontari, o almeno senza la metà di loro, la terza edizione di “Luci di Vetralta” semplicemente non si poteva reggere in piedi. Nessun bilancio comunale, per un comune di quella dimensione, poteva assorbire il costo di sostituire quel lavoro con manodopera retribuita — si stima, nella ricostruzione fatta successivamente dall’ufficio tecnico, un costo aggiuntivo superiore ai sessantamila euro solo per coprire i turni minimi di sicurezza e servizio. Cifra fuori portata.
Il modello a bassa intensità che ha sostituito il monstre di dicembre
La soluzione adottata da Vetralta, dopo un confronto pubblico piuttosto acceso durato tutto l’inverno successivo alla mancata terza edizione (l’evento, quell’anno, è stato di fatto annullato, con un comunicato che parlava genericamente di “pausa di riflessione organizzativa” — eufemismo che in paese tutti hanno decifrato correttamente), è stata radicale nel metodo, anche se meno spettacolare nei numeri immediati.
Invece di un unico evento monstre concentrato in dicembre, l’amministrazione ha ridisegnato l’intero programma come ecosistema distribuito a bassa intensità: un piccolo mercato agricolo ogni terzo sabato del mese, tutto l’anno, con una decina di produttori locali in rotazione; un percorso escursionistico permanente, segnalato e mantenuto stagionalmente (castagne in ottobre, olio a novembre, fioriture in aprile, ciliegie a giugno), con guide accompagnatrici pagate — non più volontarie — attraverso un piccolo canone versato dai partecipanti; tre weekend culturali all’anno, distribuiti in gennaio, marzo e ottobre, ciascuno delle dimensioni gestibile da una ventina di volontari su turni brevi, non più cinque; e un programma di residenzialità temporanea per smart worker, con quattro appartamenti comunali ristrutturati con fondi regionali e affittati a canone agevolato per soggiorni minimi di un mese, capace di garantire una presenza stabile — piccola, ma continua — nei mesi altrimenti vuoti.
Il coordinamento complessivo, punto probabilmente più significativo di tutta la riforma, è stato affidato a una figura part-time retribuita, finanziata in parte con i proventi del canone di residenzialità e in parte con un contributo regionale destinato esplicitamente a “capacity building per la governance turistica delle aree interne” — la stessa tipologia di fondo che, nella prima fase del progetto, era stata usata solo per pagare palchi e artisti.
I numeri della nuova fase, va detto con onestà, sono meno impressionanti di quelli delle “Luci di Vetralta” al loro apice: nessun articolo di giornale regionale, nessun servizio in prima serata. Ma il carico sui volontari, secondo un monitoraggio interno condotto dalla stessa pro loco un anno dopo la riforma, si è ridotto di circa il settanta per cento, e la partecipazione volontaria — questo il dato più interessante — è tornata a crescere, con dodici nuovi iscritti alla pro loco nell’anno successivo alla riforma. Persone che, a detta della responsabile storica, “prima di questo cambiamento non si sarebbero mai avvicinate, perché sapevano cosa significava dire sì”.
Meno luci. Più anni.
Chi tiene in piedi il “tutto l’anno”, e con quali tutele
Il volontariato come infrastruttura invisibile del turismo di prossimità
Il caso di Vetralta, per quanto costruito a tavolino ai fini di questo articolo, riflette una condizione strutturale reale e ben documentata nel funzionamento del turismo delle aree interne italiane: gran parte della macchina organizzativa che rende possibili eventi, mercatini, feste patronali e ora anche programmi di destagionalizzazione più ambiziosi poggia su lavoro volontario, non retribuito, spesso erogato da una popolazione di residenti che invecchia più rapidamente della media nazionale — proprio la caratteristica demografica che definisce, quasi per contratto, le aree interne stesse.
Questo pone una domanda etica che raramente viene posta con la dovuta esplicitezza nei piani di sviluppo turistico locale: quanto è legittimo che un ente pubblico costruisca, anche indirettamente, un intero programma di rilancio economico territoriale sulla disponibilità gratuita di un numero ristretto di cittadini, spesso già impegnati in altre forme di cura comunitaria (la parrocchia, l’associazione alpini, il comitato festeggiamenti)? La domanda non ha una risposta ideologica semplice — nessuno sostiene che il volontariato in sé sia sbagliato, sarebbe una posizione insostenibile in un paese dove il Terzo Settore rappresenta una delle infrastrutture sociali più solide che esistano. Il problema nasce quando la scala del progetto cresce — da tattica a strutturale, esattamente il passaggio discusso in questo articolo — senza che cresca, in proporzione, anche la base di persone disposte e in grado di sostenerlo. Nella mia attività di formatore per amministrazioni e associazioni del territorio, questa domanda torna spesso in aula, posta quasi sempre da chi il carico lo sente già sulle proprie spalle, non da chi il programma lo ha progettato a tavolino.
Cosa dice davvero il Codice del Terzo Settore sulla gratuità
Sul piano normativo, il riferimento italiano più diretto è il Codice del Terzo Settore (decreto legislativo 117 del 2017), che all’articolo 17 definisce con precisione la figura del volontario e il principio di gratuità che la caratterizza: l’attività di volontariato, per essere qualificata come tale, non può essere retribuita in alcuna forma, nemmeno indiretta, da parte dell’ente per cui viene prestata, ed è ammesso soltanto il rimborso delle spese effettivamente sostenute e documentate. Una norma di buon senso, pensata per impedire che il volontariato venga usato come scorciatoia per aggirare le tutele del lavoro subordinato — camuffando, cioè, un rapporto di lavoro vero e proprio dietro l’etichetta, più comoda e meno costosa, del volontariato.
Il problema, applicato al turismo delle aree interne, è che questa stessa norma — sensata nel principio — diventa un vincolo stretto proprio quando un ente vorrebbe, in buona fede, riconoscere in qualche modo lo sforzo di chi ha sostenuto per anni un programma cresciuto oltre le proporzioni iniziali. Non si può retribuire un volontario senza che smetta, giuridicamente, di essere tale. Si può, però, ristrutturare il programma in modo che alcune funzioni — quelle più gravose, più tecniche, più esposte a rischio di logoramento — escano dal perimetro del volontariato puro e rientrino in forme contrattuali vere: incarichi di coordinamento, guide ambientali certificate, servizi di logistica affidati in appalto a cooperative locali. Esattamente la strada imboccata da Vetralta nella sua riforma, con la figura di coordinamento part-time retribuita.
C’è poi un tema meno discusso, ma non meno concreto: la copertura assicurativa. I volontari impegnati in attività organizzate da enti del Terzo Settore devono essere coperti da polizze assicurative contro gli infortuni e la responsabilità civile verso terzi, obbligo previsto sempre dal Codice del Terzo Settore. Un obbligo che, sulla carta, tutela il volontario. Nella pratica quotidiana di piccole pro loco con budget ridottissimi, spesso si traduce in polizze minime, sottoscritte all’ultimo momento, che coprono l’incidente vistoso — la caduta dall’impalcatura, l’infortunio durante lo smontaggio — ma non affrontano affatto il tema, giuridicamente più sfuggente, dell’usura psicofisica accumulata su più stagioni consecutive di sovraccarico. Che non è un infortunio in senso tecnico-assicurativo. È qualcosa che assomiglia, più da vicino, a un logoramento da lavoro — solo che, non essendoci un lavoro nel senso giuridico del termine, non esiste nemmeno una categoria normativa per riconoscerlo.
Un vuoto. Non piccolo.
Cooperative di comunità e ruoli retribuiti minimi: due leve, non una bacchetta magica
Alcune Regioni italiane — la Liguria e la Puglia tra le prime, seguite via via da altre — hanno normato negli ultimi anni la figura della cooperativa di comunità: un modello organizzativo che consente ai residenti di un territorio di costituirsi in forma cooperativa per gestire servizi di interesse collettivo, compresi quelli turistici, con la possibilità di remunerare almeno in parte il lavoro dei soci, restando comunque un’organizzazione a base comunitaria e non un’impresa turistica ordinaria. È una delle strade concretamente percorribili per superare il vincolo di gratuità assoluta senza smontare la logica di partecipazione dal basso che, in molte aree interne, resta l’unico motore reale di iniziative come quella di Vetralta.
Non è una soluzione automatica. Costituire una cooperativa di comunità richiede competenze gestionali, capitale iniziale (anche minimo), e soprattutto una massa critica di soci disposti ad assumersi responsabilità formali che il volontariato spontaneo non richiede. In molti borghi di poche centinaia di abitanti, quella massa critica semplicemente non esiste. O esiste solo nelle stesse persone già esauste dal ciclo precedente di volontariato intensivo, il che, di fatto, non risolve nulla.
Resta, quindi, un principio più che una ricetta valida ovunque allo stesso modo: nella misura in cui un programma di destagionalizzazione cresce da tattico a strutturale — e quindi da un impegno di poche settimane a un impegno che attraversa l’intero anno — cresce, in proporzione quasi diretta, anche l’obbligo etico dell’ente promotore di ripensare chi fa cosa, con quali tutele, e con quale forma di riconoscimento che non sia solo simbolico. Un attestato di partecipazione, per quanto sentito, non scalda le mani a quattro gradi sotto zero.
Conclusioni e takeaways
Il caso di Vetralta, inventato per necessità didattica ma costruito su pattern osservati davvero in decine di piccoli comuni italiani, non dimostra che la destagionalizzazione sia un obiettivo sbagliato. Dimostra che è un obiettivo che cambia natura, radicalmente, nel momento in cui smette di essere un evento e diventa un sistema — e che questo cambiamento di natura porta con sé responsabilità organizzative, finanziarie ed etiche che un singolo assessorato al turismo, da solo, raramente ha gli strumenti per affrontare senza un ripensamento più ampio della governance locale.
Butler avverte che la rigenerazione vera richiede un prodotto nuovo, non un ritocco di calendario. Porter mostra che un ecosistema di attori complementari genera un vantaggio che nessun singolo evento, per quanto brillante, può replicare da solo. Doxey, letto al contrario rispetto al suo uso più comune, avverte che estendere un carico turistico su dodici mesi, senza redistribuirlo su una base più ampia di persone, rischia di trasformare un fastidio stagionale in un antagonismo permanente. Tre lenti diverse, tre discipline diverse — turismo, management industriale, sociologia del turismo — che convergono, quasi a sorpresa, sulla stessa conclusione pratica.
Chi progetta un programma di destagionalizzazione per un’area interna dovrebbe, prima di scrivere la prima riga del piano operativo, farsi una domanda scomoda quanto quella che si è fatta la responsabile della pro loco di Vetralta durante l’assemblea pubblica del quarto anno: chi sosterrà questo carico, con quali tutele, e per quanti anni consecutivi prima che smetta di rispondere al telefono?
Punti Chiave per Studenti e Professionisti
- Prima di lanciare un programma di destagionalizzazione, distinguere esplicitamente, in fase di progettazione, tra un intervento tattico (un evento isolato, utile ma limitato nel suo effetto) e un intervento strutturale (un ecosistema di percorsi, filiere, eventi permanenti a bassa intensità e residenzialità temporanea): applicando il criterio di Butler sulla rigenerazione, verificare se il progetto introduce davvero un prodotto turistico nuovo o si limita a estendere nel calendario lo stesso prodotto di sempre, con un costo che cresce più velocemente del beneficio strutturale prodotto.
- Mappare, prima di ampliare qualunque iniziativa esistente, chi sostiene materialmente il carico organizzativo (numero di volontari, ore stimate per persona, distribuzione per fasce d’età) e verificare, con un monitoraggio onesto anno su anno, se quel carico sta crescendo più rapidamente della base di persone disponibili a sostenerlo: un indice di irritazione applicato ai residenti coinvolti nell’organizzazione, non solo ai residenti “spettatori” del turismo, anticipa i segnali di rottura molto prima che si manifestino in un’assemblea pubblica tesa.
- Ristrutturare esplicitamente, dove il carico lo giustifica, il perimetro tra funzioni volontarie e funzioni retribuite — attraverso cooperative di comunità, incarichi di coordinamento part-time, appalti a cooperative locali per le mansioni più gravose — rispettando il vincolo di gratuità previsto dal Codice del Terzo Settore ma senza usarlo come alibi per non riconoscere mai, in nessuna forma concreta, uno sforzo che si è fatto strutturale.
Resta una domanda che nessuno dei modelli citati in questo articolo, da solo, può sciogliere del tutto: quanti dei programmi di destagionalizzazione lanciati con entusiasmo negli ultimi anni nelle aree interne italiane arriveranno alla quinta edizione con lo stesso gruppo di persone che li ha resi possibili alla prima — e quanti, invece, staranno già cercando, in silenzio, chi altro potrebbe prendere in mano quei sessanta turni di dicembre?
La leva narrativa che sposta domanda sui mesi vuoti è quella su cui si concentra la formazione per strutture ricettive e reti d’impresa.